내부고발은 긍정적이던, 부정적이던 해당 조직에 엄청난 영향을 주게 된다. 물론 필연적으로 내부고발을 한 당사자에게는 인생을 바꿀 정도의 일이 발생하게 된다. 여기에서는 ‘내부고발이 기업경영에 미치는 영향’에 관해 살펴보기로 한다. 현재까지 대부분의 내부고발 연구가 공공부문(public sector)에 한정되었지만, 민간부문(private sector)에 대한 조사와 연구가 필요한 시점이 되었다는 것은 여러 정황에서도 확인이 되고 있기 때문이다.
기업 내부가 부패하거나 구성원의 의견불일치가 있기 때문에 발생하는 것이 기업내부고발이다. 기업이 정상적으로 또는 법률적으로, 윤리적으로 문제가 없는 활동을 하게 된다면 내부고발은 원칙적으로 발생하지 않게 된다. 기업내부의 부패를 감시하고 개선해야 한다는 당위성은 ‘기업의 사회적 책임’ 이기 때문이다.
윤리라운드(Ethics Round)의 출범
기업의 사회적 책임이란 기업 활동이 ‘기업의 사회에 대한 경제적 및 법적 의무뿐만 아니라 전체 사회에 대한 책임을 지는 것’을 의미한다. 기업이 비윤리적이거나 비합법적인 활동을 하는 것은 조금이라도 더 많은 이윤을 추구하고자 하기 때문이다. 그러나 기업의 이런 이윤확보활동은 더 이상 안전지대에 머물 수 없다는 사실을 알아야 한다. 최근 들어 부패라운드(Corruption Round)의 출범과 더불어 기업부패에 관한 관심이 높아지고 있으며, 공공부문의 부패와 같이 민간기업에도 이를 동일하게 적용하려는 움직임이 거세지고 있기 때문이다.
초강대국인 미국을 중심으로 한 경제선진국들은 1990년대 이후 ‘기업윤리(Business Ethics)’를 강조하고, 이를 바탕으로 기업경쟁력을 향상시켜 세계경제를 지배하고 있다. 이들은 자신들의 경험을 바탕으로 한 윤리라운드(Ethics Round)를 통해 국제사회의 투명성을 확대하고, 기업의 사회적 책임을 확보하고자 노력하고 있다. 중요한 것은 한국의 기업들도 이러한 국제적인 흐름에 예외가 될 수 없다는 점이다. 특히 국가적으로 초유의 위기사태였던 ‘IMF구제금융’이 상당 부분, 기업들의 탈법, 불법, 비윤리적인 행위로 인한 부패와 경쟁력 저하에서 비롯되었다는 국민적 인식은 기업경영진에게 많은 압력이 되고 있다.
기업경영과 다양한 이해관계인
기업경영과 이해관계인은 단순하게 자본을 투자한 주주와 경영진만이 아니다. 이해관계인은 크게 4가지 부문이다. 첫째가 주주와 경영진이다. 주주라고 하면 기업경영을 위해 필요한 자금을 투자한 사람이다. 또한, 현대적인 기업경영의 대표적인 형태인 주식을 보유하고, 주주총회를 통해서 경영진을 선임하거나 회사의 주요 안건을 결정하게 된다.
주식회사의 대주주들은 특별한 경우를 제외하고는 대표이사와 주요 경영진을 구성하게 된다. 따라서 주주는 기업의 제일 중요한 이해관계인이다.
두 번째 종업원은 기업 활동의 중요한 부문을 차지하고 있으면서, 또한 내부고발의 당사자가 되기도 한다.
세 번째 정부는 기업 활동을 보조하고 장려해야 하며, 건전한 기업 활동이 유지되고 경쟁이 보장되도록 노력하는 주체다. 따라서 정부의 역할이 중요할 수밖에 없다.
네 번째로 사회는 앞의 3가지의 이해관계인을 전부 포괄하는 개념이다. 기업은 본질적으로 ‘재화나 용역을 생산해 소비자에게 판매하는 활동’으로 이윤을 창출한다. 따라서 소비하는 주체가 실질적으로 정부, 종업원과 경영진을 포괄하고 있는 사회가 된다. 기업 활동에 대한 사회의 인식과 평가가 중요한 이유가 여기에 있다.
내부고발사건의 영향 : 경제적 측면
내부고발사건으로 기업 활동에 상당한 영향을 받은 국내기업과 외국기업을 살펴보면서 내부고발이 기업경영에 미치는 영향을 살펴보자. 여기에서 내부고발은 기업 외부에 공개돼 문제가 된 것으로 간주해 설명하도록 하겠다.
일단 내부고발의 영향은 크게 경제적인 측면과 비경제적인 측면으로 나눌 수 있다. 경제적인 측면으로는 크게 3가지가 있다. 먼저 내부고발의 내용이 불법적인 요소를 내포하고 있을 경우 이해관계인이 정부로부터 벌금을 부과받게 된다. 10월호의 ‘내부고발자 사례연구’에서 살펴본 현대자동차와 SK그룹, 두산그룹도 벌금을 부과받게 된다.
두 번째로 기업의 정상적인 활동이 불가능하게 돼 매출이 감소하게 된다. 검찰의 조사와 언론의 집중취재로 인해 기업 활동이 약화돼 매출이 떨어지게 되는 것이다.
세 번째 항목인 ‘사회출연금’은 한국적인 특수한 상황에서 발생하는 것이다. 경영진의 불법적 혹은 비윤리적인 기업 활동에 대한 사회의 비난이 너무 심각해 기업의 정상적 활동이나 회복이 불가능하다고 판단할 경우, 경영진 혹은 대주주가 부정한 방법으로 축적한 자신의 재산을 사회에 환원하는 것이다.
천문학적인 사회출연금은 사회의 부정적 인식, 즉 국민적 여론을 잠재우고 해당기업과 경영진을 용서하도록 해 주는 역할을 하게 된다. SK그룹의 분식회계사건에서 최태원 그룹회장은 1천억 원의 사재를 출연하기로 약속했다. 또, 삼성은 삼성에버랜드 전환사채발행과 이건희 삼성회장 부자의 경영권 승계과정에 대한 검찰수사와 부정적 국민여론 앞에서 1조원이라는 회장 개인의 재산을 사회에 헌납한 바 있다.
비슷한 사례로 정몽구 현대자동차 회장은 횡령과 불법비자금 조성, 각종 탈법행위로 비난여론이 높아지자, 오히려 언론에서 삼성수준의 사회출연금을 내야 될 것이라고 기준을 제시하기에 이르렀고, 실제로 약 1조원의 사회출연금을 약속했다. 이런 그룹들은 사회출연금 덕택에 의도한 대로 국민적 비난여론을 잠재우고, 다시 정상적인 기업 활동을 성공적으로(?) 영위하고 있는 중이다.
그러나 두산그룹의 경우는 특별한 조치 없이 총수의 2선 후퇴라는 카드로 사태를 해결해 나가는 중이다. 따라서 이러한 행태가 다른 그룹들과의 형평성 문제와 국민여론에 어떠한 영향을 미칠지 주시해 살펴볼 필요가 있다.
내부고발사건의 영향 : 비경제적 측면
다음으로 수백, 수십억 원의 벌금과 단기적인 매출감소, 일부 사재(私財) 출연과는 비교도 할 수 없는 비경제적인 측면에 관해 살펴보도록 하자.
첫째, 대외신인도 추락에 관한 것이다. 부패한 기업이라는 이미지는 기업의 대외신인도를 떨어뜨리게 된다. 따라서 국내적으로 정부와 거래기업으로부터 차별을 받게 되며, 거래중단으로까지 이어질 수 있게 된다. 또한, 기업의 국제경영활동에도 부정적인 영향을 미치게 된다. 인터넷과 각종 미디어의 발달로 기업에 대한 부정적인 소식은 순식간에 세계 각국의 정부와 소비자에게 확산되게 된다. OECD 등 국제기구를 중심으로 한 국제적인 反부패 움직임의 강화는 부패기업에 대한 국제적 신인도를 추락시키고 있으며, 기업의 대외 경쟁력 약화로 이어지는 ‘악순환의 고리’를 만들고 있다.
둘째, 소비자의 인지도 저하는 궁극적으로 기업을 파산으로 몰고 가게 된다. 기업경영활동의 핵심은 소비자를 확보해 이윤을 내는 것이다. 따라서 소비자가 해당 기업과 상품에 대한 부정적인 인식을 갖는다는 것은 기업의 상품이나 용역의 판매활동이 어려워진다는 것을 의미한다. 소극적인 소비자는 해당 제품 구매를 중단하는 것으로 자신의 의사를 표시하겠지만, 적극적인 소비자는 ‘불매운동’ 등 조직적인 시민운동을 전개하게 된다. 언론에 자신들의 의사를 발표하고, 여론을 주도하며 해당 기업의 ‘사회적 책임’을 적극적으로 묻게 된다. 결과적으로 봤을 때 이런 활동이 경영진이나 사주(社主)의 ‘사회출연금’을 유도하게 되는 것이다. 하지만 사회출연금만으로 면죄부를 받는 것은 아니며, 오히려 이런 식으로 사태를 해결하려고 시도하는 경영진에 대한 부정적인 여론이 발생할 수도 있다는 사실을 명심해야 한다.
기업경영의 목적은 1차적으로 ‘이윤의 지속적인 추구’와 ‘축적’에 있다. 이는 극히 정상적인 자본주의의 기본정신으로써 전혀 비난받을 것이 못되며, 오히려 적극 권장해야 하는 것이다. 문제는 비난을 받는 기업 활동으로 부(富)를 축적한 경영진들이 사회의 집단적 저항과 비난여론에 무릎을 꿇고, 불법적이고 비윤리적인 행위의 목적이었던 ‘사(私)적인 재산’을 포기한다는 점이다.
내부고발이 없었다면 그런 행위로 자연스럽게 ‘이익의 축적’이 가능했을 것이다. 그럼에도 불구하고, 결과적으로 그런 행위를 하면서 얻은 ‘경제적 이득’보다 많은 돈을 사회출연금으로 지출하게 된다는 것은 가급적이면 합법적, 윤리적 기준 내에서 부의 세습이나 축적을 하는 것이 유리하다는 것을 의미한다.
부도덕하고 부정(不正)한 사람이나 집단, 기업으로 인식을 받고, 언젠가는 해당행위로 얻은 이익을 토해(?)내야 하는 것이라면 미리 그런 선택을 하지 않는 것이 합리적이지 않을까 생각한다. 이런 관점에서 기업경영의 이해관계인인 ‘사회’의 역할이 매우 중요하다. 정부와 종업원도 중요한 요소이지만, 경영진까지 아우르는 사회의 개념을 잘 살펴보고 연구해야 한다.
마지막으로 종업원의 사기에 관한 것이다. 기업 활동에 매우 중요한 부문이 종업원이다. 현대의 전문경영인 체제하에서는 대부분의 경영진도 주주와는 별개의 종업원에 불과한 경우가 많다. 따라서 여기서는 종업원을 해당 주식을 보유하지 않거나 영향력을 행사하지 못할 정도의 주식을 보유한 경영진까지 포함될 수 있는 광의의 개념으로 접근하도록 하겠다.
앞에서 살펴보았듯이 내부고발사건은 불법적 혹은 비윤리적인 경우가 대다수다. 두 가지 요건을 전부 갖출 수도 있고, 한 가지 요건에만 해당할 수도 있을 것이다. 어느 경우든 간에 종업원과 기업은 사회적인 비난과 부정적인 여론에 직면하게 된다. 소극적인 저항의 경우에는 해당기업의 상품을 구매하지 않거나 유니폼을 입은 종업원에 대해 손가락질을 하는 정도에 그치게 될 것이다. 하지만, 적극적인 저항의 경우에는 해당 기업의 건물이나 차량에 대한 공격활동, 파괴활동을 하게 되고, 종업원에게 ‘물리적인 테러’를 가하기도 한다.
소극적인 저항이던 적극적인 저항이던 간에 이런 행위들이 발생하게 되면, 종업원들은 1차적으로 ‘심리적 동요’를 일으키게 된다. 근로의욕이 떨어지게 되고, 외부활동도 자제하게 된다. 당연한 결과로 기업의 생산성이 떨어지고, 매출도 감소하게 되며 심리적인 동요가 해당 조직에 전염병처럼 번지게 되면 조직내부가 ‘심리적 공황’상태로 발전할 수도 있다.
이런 단계가 되면 우수 인력의 퇴사가 발생하고, 내부에서 경영진을 성토하거나 외부에 추가로 고발하는 종업원까지 나타나게 된다. 외국의 몇몇 기업들의 사례에서 볼 수 있듯이 실제적으로 이런 단계까지 도달하게 되면 기업의 조직은 자연스럽게 와해될 수밖에 없다. 미국의 거대 에너지 기업인 엔론, 월드컴 등이 이에 해당된다.
위에서 살펴봤듯이 경제적인 측면과 비경제적인 측면은 상호연관(inter-related)돼 있다.
두 가지 요소가 서로 상승작용을 하거나 반감작용을 하게 되는 것이다. 다시 말해 하나의 요소가 부정적으로 작용해 연쇄적으로 반응하는 악(惡)순환연결고리와 부정적인 요소가 발생한다고 해도 조치를 잘해 이를 계기로 선(善)순환연결고리가 생길 수 있다는 것이다.
따라서 중요한 것은 ‘내부고발사건이 발생한 경우에, 경영진이나 주주가 어떻게 판단하고 대처하는가’하는 것이다. 한국적인 상황 하에서는 사회적인 여론이 매우 중요한 시금석이 된다. ‘여론재판’이라고까지 불려지는 한국사회의 정서는 초(超)법적인 결정을 주도하기도 해 언론과 정부를 압박하는 것이 현실이다.
조직문화에 대한 영향
어떤 기업이든 100% 합법적이고 윤리적인 기준 내에서 기업 활동을 하고 있지는 않을 것이다. 따라서 어떤 형태로든지 내부고발이 발생할 수 있는 잠재성은 보유하고 있다고 보는 편이 옳다. 기업문화라는 것이 하루아침에 형성되지는 않지만, 내부고발사건 이후에 기업문화의 변화과정을 살펴보도록 하자. 경영자는 내부고발사건이 발생하면 두 가지 선택의 기로에 서게 될 것이다. 물론 두 가지를 다 선택하고 조치할 수도 있겠지만, 형식적으로는 그렇게 한다고 해도 실질적으로 어려운 상황이기 때문에 여기서는 현실적인 상황만 언급하겠다.
먼저 내부고발을 긍정적으로 받아들이는 경우다. 내부고발의 내용에 관해 반성하고 경영개선조치를 하게 된다. 경영진의 의사와는 상관없이 특정 조직이나 구성원이 불(不)법적, 비(非)법적, 비(非)윤리적인 행위를 하고 있다면 적발해 조치를 취하게 된다. 하지만 경영진이 경영의 편의에 의해서 알고도 선택했거나 관행적으로 이루어져왔던 기업 활동이 불법적, 비법적, 비윤리적인 행위라고 내부고발이 발생하게 된다면 신중하게 판단해야 한다.
특히, 불법적인 행위일 경우에는 이론의 여지가 없지만, 비법적 혹은 비윤리적인 행위일 경우에는 ‘구성원간의 합의(consensus)’가 필요하게 된다. 경영진은 기업의 이익을 위해 문제가 없다고 판단한 결정도 종업원들의 입장에서 비법적 혹은 비윤리적이라고 판단하는 기업 활동이 있다면 사전에 토론이 필요하게 된다. 무조건 경영진의 의견이 대승적인 차원에서 한 결정이었다고 하거나 옳다고 주장하는 것은 바람직하지 못하다.
구성원의 사회적인 위치나 교육수준, 규범에 대한 인식의 차이 등 기타 요인으로 인해 그동안 당연하게 인식하던 기업 활동도 문제를 제기당할 수 있기 때문이다. 이런 경우에 경영진이나 팀의 리더들은 가급적 시간을 갖고 토론을 하고 종업원들을 설득하도록 노력해야 한다. 종업원의 문제제기에 대한 회피나 무시는 ‘문제를 인정했다’는 인식을 심어줄 수 있다. 따라서 문제에 대해 진지하게 접근해 종업원의 인식이 잘못됐다면 이해시키도록 노력해야 하고, 경영진의 생각이 잘못됐다면 스스로 바꾸도록 노력해야 한다.
물론 객관적으로 봐서 ‘경영진의 사고방식’이 타당성을 가짐에도 불구하고 종업원이 계속 수용을 하지 않을 경우에는 해당인이 조직을 떠나도록 하는 것이 적절하다. 기업의 종업원은 자기의 의사에 따라 조직을 선택할 수 있고, 이직(離職)의 자유도 있다. 민간기업에서 강제적으로 법률에 의해 종업원이 되는 경우는 거의 없으며, 종업원의 입장에서도 자신과 가치관이 다른 조직에서 생활하는 것은 바람직하지 않다고 본다. 또한, 기업의 입장에서도 기업의 ‘보편적인 가치’를 인정하지 않는 종업원을 두는 것은 조직화합과 시너지(synergy)의 차원에서 문제가 있는 것이다.
하여간 문제를 긍정적으로 풀려고 하는 경영진의 의도를 구성원들이 인정하게 되면 조직은 오히려 플러스(+) 효과가 발생해 내부에 건전한 비판문화와 토론이 활성화될 수 있을 것이다. 이런 분위기는 조직의 흥망을 좌우하는 조직 내·외부의 요인에 대한 ‘사전징후 포착능력’을 강화시켜줄 것이다. 기업이란 하루아침에 망하는 것도 흥하는 것도 아니다. 오랜 시간에 걸쳐서 수많은 요인에 의해 영향을 받으므로, 건전한 비판문화는 조직의 건전한 발전과 경쟁력 확보에 지대한 공헌을 하게 될 것이다.
심증에 의한 내부고발자 색출의 문제점
그러나 현실적으로 경영진이나 조직의 리더들이 내부고발사건을 ‘조직에 대한 배신’으로 간주해 ‘반역자(?)’를 색출해 처벌한다는 생각으로 접근하는 경우가 더 많다. 이때 내부고발자가 명확한 경우도 있지만, 대개의 경우 익명으로 하기 때문에 찾기가 어려운 경우가 많다.
물론 명확한 증거가 있거나 정황이 확실한 경우에 내부고발자를 찾기 쉽지만 이것도 말처럼 쉬운 일은 아니다. 특히 증거가 없이 심증에 의해 내부고발자를 파악하려는 것은 여러 가지 문제를 야기할 수 있다.
첫째, 혐의자를 양산하는 것이다. 평소에 조직에 불만을 갖고 있었거나 혹은 잠재적인 불만자에 대한 광범위한 조사를 실시하는 것이다. 둘째, 잠재적인 불만자나 주변인을 조사대상에 포함시킴으로써 중도자를 적으로 간주하게 되는 우(愚)를 범하게 된다. 실제 자신의 성향을 외부에 표출하고 있지는 않았지만, 조직에 충성하고 긍정적인 사고를 가진 사람도 자신이 혐의자에 들었다는 사실을 알게 되면 이에 분개하고 실제 부정적인 행위를 하려는 생각을 갖고 행동을 취하게 된다.
세 번째 확실한 물증이 없는 관계로 내부고발자 파악에 장(長)기간이 소요된다는 것이다. 내부고발자를 찾지 못하고 많은 사람들을 잠재적 범죄자(?)로 몰고 가는 분위기가 오래 지속되면 조직내부에 불신분위기만 양산되게 되고, 조직의 활력이 저하되게 된다. 이런 불신 풍조는 종국에는 조직을 파멸시키는 상태로 이끌어가게 된다. 실제로 이러한 불신풍조와 활력저하는 기업의 생산성 저하와 외부 환경 대처능력을 떨어뜨리게 된다.
경영자의 선택은 어디로?
경영자가 대주주인 경우에는 특히, 자신이 대부분의 기업에 관련된 의사결정을 할 수가 있다. 말하자면 기업을 흥하게 할 수도 망하게 할 수도 있으며, 자신의 의사결정에 대해 책임을 져야 한다.
또한, 망하게 되는 경우에 종업원 외에 자신도 투자한 자본을 잃을 수도 있으며, 흥하게 되는 경우에 경제적 이익을 더욱 많이 얻게도 된다. 기업 환경은 끊임없이 변하고 있으며, 기업이라는 것이 대부분 혼자서 영위하기에 부적합한 일을 여러 사람이 모여서 하는 하나의 형태이기 때문에, 여러 사람이 모인 이유와 장점을 잘 취합할 경우에 한 사람이 하는 것보다 더욱 많은 효과, 즉 시너지를 얻게 된다.
지난 연재에서 살펴봤듯이 내부고발이 발생함에 따라 장점도 있고 단점도 생긴다. 시대의 흐름에 따라 법률도 바뀌고, 사회의 윤리적 규범도 변하고 있다. 또한, 한 시대를 같이 살아가는 구성원의 가치관도 개개인마다 다르다. 이런 사실을 인정한다고 하면, 경영자의 선택은 고민할 여지없이 쉬울 것이라고 생각한다.
내부고발을 완전하게 차단하기는 어려울 것이다. 그러나 사전에 기업 활동에 대해 ‘구성원간의 합의’를 잘 이루어 낸다면 불가피하게 내부고발이 발생하더라도 상승효과가 일어날 수도 있을 것이다.
<글: 민진규 국가정보전략연구소 소장>
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권준기자 기사보기
[2024-05-17] 
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