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디지털 변혁...디지털 파괴...유연하지 못하면 도태되는 것이 당연지사인 때
앞으로 어떤 기업이 살아남을 것인가? 또 어떤 기업이 사라질 것인가?
[보안뉴스 문가용 기자] 바야흐로 디지털 파괴(digital disruption)의 시대다. 성공의 가능성이 점점 희박해지는 것처럼 보인다. 이런 때 모든 기업들이 고민할 수밖에 없는 건 ‘어떻게 성장세를 유지할 것인가?’이다.
시계를 잠시 과거로 돌려 60년대로 돌아가 보자. 당시 S&P 500 지수에 포함된 기업들은 그로부터 30년 동안 변함없는 강세를 유지해왔다. 하지만 지금 그 500개 기업들의 이직률을 보자면, 앞으로 10년 동안 살아남을 곳은 절반도 되지 않을 것으로 보인다. 그렇다면 누가 살아남고, 누가 사라질까?
지난 6년 동안 필자는 지식 노동자라고 불리는 사람들 수천 명을 세계 각지에서 만나며 살아남는 기업과 사라지는 기업의 차이를 물었다. 약 3천 개의 조직을 탐방해가며 ‘성장세 유지’를 결정짓는 몇 가지 요소를 다음과 같이 압축할 수 있었다.
1. 조직 전체의 민첩성
지난 20년 동안 유지되어 왔던 소프트웨어 개발 공정에 혁신이 일어나고 있다. 그러면서 집중 조명을 받기 시작한 것이 애자일(Agile)로, “IT 개발 부서 내에서만 소프트웨어 개발이 이뤄져야 한다”는 명제가 부서지기 시작했다. 이제 소프트웨어나 디지털 서비스는 커다란 사업 진행의 일환이 아니라, 그 자체가 사업이자 시장이 되어야 하며, 따라서 조직 전체가 이 과정에 관여해야 한다.
그래서 부서를 넘나드는 팀이 조직 내에서 구성되기 시작하고, 전통적 개념의 관리자들이 설 곳을 잃기 시작했다. 개인의 입장에서도 한 부서에만 종속되는 게 아니라 이곳 저곳 다양한 프로젝트에 참여해 동시다발적으로 기능을 발휘해야 한다. 그렇지 않으면 시장으로 진출할 시기를 놓치게 된다.
시장 조사 기관인 451 리서치(451 Research)에 의하면 “조만간 모든 조직들이 이렇게 프로젝트나 사업에 따라 유연하고 민첩하게 뭉쳤다 흩어지는 체제를 갖춰야 하는 시대가 온다”고 한다. “디지털 파괴라는 말 자체에서 볼 수 있듯, 자꾸만 변화가 일어나는 것 자체가 미래”이기 때문이다.
그런 조직력을 갖추려면 어떻게 해야 할까? 제일 먼저 기술력과 실력, 능력을 위주로 한 마인드셋을 갖춰야 한다. 전통의 구성 방식으로 조직을 이끌면 유연하게 움직일 수가 없게 된다. 실력이 없으면 나이 많은 사람도 가차 없이 내치라는 게 아니다. 개인의 고유한 능력을 파악해 나이나 직급, 연차에 상관없이 알맞은 일감을 주라는 것이다.
2. 기술
살아남는 기업은 매일 같이 변하는 일상 생활 속의 소비자 기술이 직원들의 업무용 도구에도 영향을 미친다는 것을 잘 이해하고 있다. 즉, 직원들 역시 업무를 진행하고 생산성을 발휘하는 데 있어 개인화, 훌륭한 사용자 경험, 정보 접근의 용이함을 충분히 누리기를 원한다는 것이다. 밖에서는 온갖 편리를 누리다가 회사만 오면 딱딱한 구석기 시대 도구를 사용해야 하는데도 만족감을 느끼는 사람은 거의 없다.
451 리서치의 조사에 의하면 응답자의 80%가 “기업의 근무 환경에서 사용되는 기술 역시 아마존이나 인스타그램을 사용하는 것처럼 간편하고 편리한 방향으로 변하기를 기대한다”고 답했다고 한다. 또한 94%는 “회사에서 자료를 찾는 게 구글에서 뭔가를 검색하는 것처럼 쉽고 효율적이기를 원한다”고 답했다. 88%는 “최신 기술을 회사에서도 사용하고 싶고, 그럼으로써 생산성을 높이고 싶다”고 답했다.
3. 투명성
451 리서치가 조사한 결과, “데이터에 의거해 사업적 결정이 내려진다고 믿는다”고 대답한 응답자는 46%였다. 절반도 되지 않은 수치였다는 것이다. 심지어 “사업적 결정이라는 게 존재하긴 하는 건지, 그것이 체계적으로 내려지고 전파되기는 하는 건지 모르겠다”는 응답자가 25%나 되기도 했다.
미래에서도 활발히 사업을 벌이고 싶은 조직이라면 ‘커뮤니케이션’에 있어서 보다 투명해져야 한다. 그저 ‘주인정신’만을 주입하고 강요할 게 아니라, 회사의 큰 움직임과 방향성, 비전을 구체적이고 현실적으로 공유해야 한다는 것이다. 직원들이 ‘이런 사업은 왜 하는 거야?’라고 뒷말을 하기 시작하면, 앞으로 굴러갈 동력을 잃게 된다.
누구라도 자기가 한 일이 큰 틀에서 회사를 어떤 식으로 돕는지, 자신이 어떤 부분에서 공로를 세웠고 기여를 했는지 알고 싶어 한다. 이걸 투명하게 알려주는 게 회사 경영진으로서 그리 어렵다면, 뭔가 떳떳치 못한 이유가 있는 것이다. 그렇다고 회사의 모든 속사정을 낱낱이 까발리라는 건 아니다. 전략적으로 소통함으로써 ‘내가 이 조직에서 뭔가 도움이 되는 걸 하고 있다’는 걸 확실하게 이해하게 도우라는 것이다.
지금의 소통 방법과 채널을 점검하고 평가하는 것부터 시작하자. 또한 각 구성원이 하고 있는 일이 실제 어떤 역할을 하고 있으며, 조직의 큰 사업 방향에 있어서 어느 정도나 도움이 되고 있는지 객관적으로 파악하고 있는지부터 파악하자. 투명성이란, 진정성을 담보로 하는 것이다.
4. 실제 능력
유연한 조직들의 특징은 그 동안의 이력이나 연줄, 나이와 같은 요소는 잠시 제쳐두고 실제 능력과 실력에 집중한다는 것이다. 그 사람이 실제 할 수 있는 일과 정도를 파악해야 적재적소에 배치할 수 있기 때문이고, 그런 배치의 묘를 발휘하지 않으면 유연한 움직임은 가질 수 없다.
사람이나 팀을 움직이게 하는 건 크게 두 가지로 정리된다. 자신감과 두려움이다. 이를 적절하게 활용하는 것이 바로 위에서 말한 ‘배치의 묘’가 추구해야 하는 점이다. 물론 자신감이 훨씬 더 긍정적이지만, 두려움이 전혀 없는 자신감은 커다란 실패로 이어지는 경우가 종종 있으니 주의해야 한다.
451 리서치의 조사에 의하면 67%의 조직이 새로운 C레벨 직책을 마련했다고 한다. 아직 공식 명칭이 정해진 건 아니지만 최고업무책임자(CWO, Chief Work Officer)라는 느낌으로 불리고 있다. 이들은 직원, 업무, 내용, 과정, 실적 등을 종합적으로 평가 및 관리하고 적절하게 분배함으로써 업무가 원활하게 돌아가도록 한다.
이런 문화를 조직 내 정착시키려면 제일 먼저 개개인의 역량을 파악하고, 정확하게 평가해야 한다. 또한 아래에서 위로, 혹은 위에서 아래로 소통할 때 항상 진솔할 수 있도록 분위기를 조성해야 한다. 모두가 건설적 비판을 할 수 있고 들을 수도 있어야 하는데, 이건 한 번에 이뤄지지 않는다. 따라서 조금 멀리 보고, 실력 위주로 사람을 활용하는 문화를 천천히 정착시키자.
5. 병의 징조는 스케줄표에 나온다
위 네 가지 요소가 살아남는 기업들에서 나타나는 특징이라면, 죽어가는 기업들에서 나타나는 특징은 무엇일까? 직원들의 스케줄표를 보면 알 수 있다. 451 리서치의 연구 결과에 의하면 지식 노동자들 대부분이 평균 40%의 시간만 자기의 할 일에 할애한다고 한다. 나머지 60%는 쓸데없이 길어지는 회의, 기획 단계의 결함으로 생기는 누수, 갑자기 치고 들어오는 상사의 명령, 지나친 감사와 감독, 표준화 되지 않은 업무 처리 과정으로 날아간다.
지금이라도 일반 직원들의 워크플로우를 관찰하라. 여기서 아픈 기업과 건강한 기업이 판가름 난다.
글 : 스티브 조벨(Steve ZoBell), Workfront
[국제부 문가용 기자(globoan@boannews.com)]
앞으로 어떤 기업이 살아남을 것인가? 또 어떤 기업이 사라질 것인가?
[보안뉴스 문가용 기자] 바야흐로 디지털 파괴(digital disruption)의 시대다. 성공의 가능성이 점점 희박해지는 것처럼 보인다. 이런 때 모든 기업들이 고민할 수밖에 없는 건 ‘어떻게 성장세를 유지할 것인가?’이다.
[이미지 = iclickart]
시계를 잠시 과거로 돌려 60년대로 돌아가 보자. 당시 S&P 500 지수에 포함된 기업들은 그로부터 30년 동안 변함없는 강세를 유지해왔다. 하지만 지금 그 500개 기업들의 이직률을 보자면, 앞으로 10년 동안 살아남을 곳은 절반도 되지 않을 것으로 보인다. 그렇다면 누가 살아남고, 누가 사라질까?
지난 6년 동안 필자는 지식 노동자라고 불리는 사람들 수천 명을 세계 각지에서 만나며 살아남는 기업과 사라지는 기업의 차이를 물었다. 약 3천 개의 조직을 탐방해가며 ‘성장세 유지’를 결정짓는 몇 가지 요소를 다음과 같이 압축할 수 있었다.
1. 조직 전체의 민첩성
지난 20년 동안 유지되어 왔던 소프트웨어 개발 공정에 혁신이 일어나고 있다. 그러면서 집중 조명을 받기 시작한 것이 애자일(Agile)로, “IT 개발 부서 내에서만 소프트웨어 개발이 이뤄져야 한다”는 명제가 부서지기 시작했다. 이제 소프트웨어나 디지털 서비스는 커다란 사업 진행의 일환이 아니라, 그 자체가 사업이자 시장이 되어야 하며, 따라서 조직 전체가 이 과정에 관여해야 한다.
그래서 부서를 넘나드는 팀이 조직 내에서 구성되기 시작하고, 전통적 개념의 관리자들이 설 곳을 잃기 시작했다. 개인의 입장에서도 한 부서에만 종속되는 게 아니라 이곳 저곳 다양한 프로젝트에 참여해 동시다발적으로 기능을 발휘해야 한다. 그렇지 않으면 시장으로 진출할 시기를 놓치게 된다.
시장 조사 기관인 451 리서치(451 Research)에 의하면 “조만간 모든 조직들이 이렇게 프로젝트나 사업에 따라 유연하고 민첩하게 뭉쳤다 흩어지는 체제를 갖춰야 하는 시대가 온다”고 한다. “디지털 파괴라는 말 자체에서 볼 수 있듯, 자꾸만 변화가 일어나는 것 자체가 미래”이기 때문이다.
그런 조직력을 갖추려면 어떻게 해야 할까? 제일 먼저 기술력과 실력, 능력을 위주로 한 마인드셋을 갖춰야 한다. 전통의 구성 방식으로 조직을 이끌면 유연하게 움직일 수가 없게 된다. 실력이 없으면 나이 많은 사람도 가차 없이 내치라는 게 아니다. 개인의 고유한 능력을 파악해 나이나 직급, 연차에 상관없이 알맞은 일감을 주라는 것이다.
2. 기술
살아남는 기업은 매일 같이 변하는 일상 생활 속의 소비자 기술이 직원들의 업무용 도구에도 영향을 미친다는 것을 잘 이해하고 있다. 즉, 직원들 역시 업무를 진행하고 생산성을 발휘하는 데 있어 개인화, 훌륭한 사용자 경험, 정보 접근의 용이함을 충분히 누리기를 원한다는 것이다. 밖에서는 온갖 편리를 누리다가 회사만 오면 딱딱한 구석기 시대 도구를 사용해야 하는데도 만족감을 느끼는 사람은 거의 없다.
451 리서치의 조사에 의하면 응답자의 80%가 “기업의 근무 환경에서 사용되는 기술 역시 아마존이나 인스타그램을 사용하는 것처럼 간편하고 편리한 방향으로 변하기를 기대한다”고 답했다고 한다. 또한 94%는 “회사에서 자료를 찾는 게 구글에서 뭔가를 검색하는 것처럼 쉽고 효율적이기를 원한다”고 답했다. 88%는 “최신 기술을 회사에서도 사용하고 싶고, 그럼으로써 생산성을 높이고 싶다”고 답했다.
3. 투명성
451 리서치가 조사한 결과, “데이터에 의거해 사업적 결정이 내려진다고 믿는다”고 대답한 응답자는 46%였다. 절반도 되지 않은 수치였다는 것이다. 심지어 “사업적 결정이라는 게 존재하긴 하는 건지, 그것이 체계적으로 내려지고 전파되기는 하는 건지 모르겠다”는 응답자가 25%나 되기도 했다.
미래에서도 활발히 사업을 벌이고 싶은 조직이라면 ‘커뮤니케이션’에 있어서 보다 투명해져야 한다. 그저 ‘주인정신’만을 주입하고 강요할 게 아니라, 회사의 큰 움직임과 방향성, 비전을 구체적이고 현실적으로 공유해야 한다는 것이다. 직원들이 ‘이런 사업은 왜 하는 거야?’라고 뒷말을 하기 시작하면, 앞으로 굴러갈 동력을 잃게 된다.
누구라도 자기가 한 일이 큰 틀에서 회사를 어떤 식으로 돕는지, 자신이 어떤 부분에서 공로를 세웠고 기여를 했는지 알고 싶어 한다. 이걸 투명하게 알려주는 게 회사 경영진으로서 그리 어렵다면, 뭔가 떳떳치 못한 이유가 있는 것이다. 그렇다고 회사의 모든 속사정을 낱낱이 까발리라는 건 아니다. 전략적으로 소통함으로써 ‘내가 이 조직에서 뭔가 도움이 되는 걸 하고 있다’는 걸 확실하게 이해하게 도우라는 것이다.
지금의 소통 방법과 채널을 점검하고 평가하는 것부터 시작하자. 또한 각 구성원이 하고 있는 일이 실제 어떤 역할을 하고 있으며, 조직의 큰 사업 방향에 있어서 어느 정도나 도움이 되고 있는지 객관적으로 파악하고 있는지부터 파악하자. 투명성이란, 진정성을 담보로 하는 것이다.
4. 실제 능력
유연한 조직들의 특징은 그 동안의 이력이나 연줄, 나이와 같은 요소는 잠시 제쳐두고 실제 능력과 실력에 집중한다는 것이다. 그 사람이 실제 할 수 있는 일과 정도를 파악해야 적재적소에 배치할 수 있기 때문이고, 그런 배치의 묘를 발휘하지 않으면 유연한 움직임은 가질 수 없다.
사람이나 팀을 움직이게 하는 건 크게 두 가지로 정리된다. 자신감과 두려움이다. 이를 적절하게 활용하는 것이 바로 위에서 말한 ‘배치의 묘’가 추구해야 하는 점이다. 물론 자신감이 훨씬 더 긍정적이지만, 두려움이 전혀 없는 자신감은 커다란 실패로 이어지는 경우가 종종 있으니 주의해야 한다.
451 리서치의 조사에 의하면 67%의 조직이 새로운 C레벨 직책을 마련했다고 한다. 아직 공식 명칭이 정해진 건 아니지만 최고업무책임자(CWO, Chief Work Officer)라는 느낌으로 불리고 있다. 이들은 직원, 업무, 내용, 과정, 실적 등을 종합적으로 평가 및 관리하고 적절하게 분배함으로써 업무가 원활하게 돌아가도록 한다.
이런 문화를 조직 내 정착시키려면 제일 먼저 개개인의 역량을 파악하고, 정확하게 평가해야 한다. 또한 아래에서 위로, 혹은 위에서 아래로 소통할 때 항상 진솔할 수 있도록 분위기를 조성해야 한다. 모두가 건설적 비판을 할 수 있고 들을 수도 있어야 하는데, 이건 한 번에 이뤄지지 않는다. 따라서 조금 멀리 보고, 실력 위주로 사람을 활용하는 문화를 천천히 정착시키자.
5. 병의 징조는 스케줄표에 나온다
위 네 가지 요소가 살아남는 기업들에서 나타나는 특징이라면, 죽어가는 기업들에서 나타나는 특징은 무엇일까? 직원들의 스케줄표를 보면 알 수 있다. 451 리서치의 연구 결과에 의하면 지식 노동자들 대부분이 평균 40%의 시간만 자기의 할 일에 할애한다고 한다. 나머지 60%는 쓸데없이 길어지는 회의, 기획 단계의 결함으로 생기는 누수, 갑자기 치고 들어오는 상사의 명령, 지나친 감사와 감독, 표준화 되지 않은 업무 처리 과정으로 날아간다.
지금이라도 일반 직원들의 워크플로우를 관찰하라. 여기서 아픈 기업과 건강한 기업이 판가름 난다.
글 : 스티브 조벨(Steve ZoBell), Workfront
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