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팀 관리, 어쩌면 세상에서 가장 어려운 일...어떤 방향성 잡아야 할까?
타고난 카리스마로 모든 사람 휘어잡고 늘 정답만 말하는 리더, 세상에 없어
[보안뉴스 문가용 기자] ‘팀 관리’라는 건 대단히 중요하면서도 어려운 일이다. 그런데 팀이 갑자기 두 배로 커지면 어떻게 될까? 혹은 두 배를 넘어 한 작은 마을 규모가 된다면 어떨까? 이처럼 예고도 없이 팀 규모가 커지는 건, 관리자들이 현장에서 종종 경험하는 일이다. 즉 관리자로서는 이러한 상황에 반드시 대처할 수 있어야 한다는 것이다.
누구나 악독한 관리자 혹은 상급자 때문에 고생해본 기억이 있다. 하지만 관리자와 피관리자 간 관계의 중요성은 단순히 그런 스트레스와 고생을 피하는 데에만 있지 않다. 팀의 규모와 생산성을 유지하는 데 있어서도 관리자-피관리자의 관계는 중요하다. 최근 한 설문조사를 통해 드러난 바, 현재 직장에 남아있을 것인가 이직할 것인가를 결정 짓는 가장 큰 요인 중 하나가 바로 이 관리자-피관리자 관계성이었다.
필자는 수년 동안 다양한 조직을 경험해봤다. 작게는 80명이 넘는 조직에서부터 많게는 8천여 명으로 구성된 곳까지 규모가 천차만별인 곳에서 정말 천차만별의 경험을 했다. 하지만 ‘성공적으로 운영되고 있다’는 평가를 받는 곳들에는 공통점이 있었다. 이를 다섯 가지로 정리해보면 다음과 같다.
1. 방향을 정한다
회사에도 운영 주기라는 것이 있고, 그에 따라 각 팀에게 맡겨진 일과 우선순위는 달라지기 마련이다. 하지만 한 가지 변하지 않는 게 있으니 바로 ‘첫 임무’다. 그건 바로 팀의 임무를 명확히 정의하고, 큰 틀에서(회사의 큰 사업 방향에 있어서) 그 임무의 가치를 팀원들에게 전파하는 것이다. 여기서 말하는 ‘전파’는 ‘통보’와는 다른 개념이다. 팀원들은 싫건 좋건 팀장이나 그 위의 관리자로부터 ‘선례’를 찾는다. 그러므로 관리자가 말하는 가치를 팀원들이 좇게 하려면, 자기 스스로가 먼저 그것을 좇을 수 있어야 한다.
2. 건물 안에는 답이 없다
요즘 유행하는 말처럼 ‘폭풍 성장’하는 과정 중에 있는 기업에 팀 리더로서 들어가게 된다면 제일 먼저 큰 그림과 장기적 사업 방향을 팀원들과의 소통을 통해 이해시키는 것이 중요하다. 그러나 이 ‘큰 그림’이나 ‘장기적 사업 방향’이라는 게 오로지 회사 내부 사정에 의해서만 결정 및 추구되는 것이어서는 안 된다. 비전이라는 게 내부에 갇혀진 채로 세상에(혹은 팀들에) 나오게 된다면, 공감대를 형성하기 힘들다. 그러므로 추진력이 약화되고 실패한다.
그렇다면 어떤 비전이 성공할까? 필자의 경험상 고객을 중심으로 한 것이 성공 확률이 높았다. 고객이 필요로 하는 것, 고객이 추구하는 가치관, 고객이 좇아가는 방향이 사업 방향을 정하는 데 있어 가장 중요한 요소가 되어야 한다는 것이다. 회사의 내부 사정에 대해서 훤히 아는 직원들은 의외로 많지 않다. 내부 사정이 전부 공개되는 것도 아니고 말이다. 따라서 그런 사정에만 따라 결정된 내용을 팀원들이 곧이 곧대로 충성스럽게 따를 것이라고 생각하는 건 오산이다.
3. 신뢰는 의외로 구축하거나 전파하기가 어렵다
너무나 당연한 말이지만, 너무나 많은 사람들이 착각하는 것 중 하나가 이전 직장이나 직위에서 쌓은 공적과 그로 인해 형성된 신뢰가 새로운 조직이나 위치에서도 고스란히 적용될 거라는 기대감이다. 기록상 공적들이 사라지지는 않는다. 하지만 그것 때문에 새로운 환경에서 만난 팀원들이 당신을 곧바로 신뢰하게 되는 건 아니다. 새로운 곳에서는 늘 처음부터 시작한다는 마음으로 신뢰를 다시 쌓아가야 한다. 신뢰에 있어서는 ‘처음부터 시작하는 마음’이 아니라 정말 처음부터 시작해야 한다.
새로운 팀장이나 관리자로서 어디엔가 부임되면 팀을 얼른 자기 색깔로 바꿔서 조직에 큰 기여를 하고자 하는 마음이 생긴다. 하지만 지나치게 서두르다가는 신뢰가 구축될 새가 없기 때문에 실패로 이어진다. 자기가 하는 모든 일에 대해 확신이 생기고 정확히 알게 되지 않는 한 섣부르게 변화를 꾀해서는 안 된다. 필자는 이를 아주 비싸게 배웠다. 충분한 사실이 다각도로 쌓이기 전에는 섣부르게 변화를 시도하지 말라. 누구나 카리스마 넘쳐 아랫사람이나 윗사람 모두에게서 존경과 신뢰를 받고, 모든 답을 알고 있으며, 따라서 수익을 크게 증대시키는 관리자가 되고 싶겠지만, 현실에서 그런 사람은 거의 존재하지 않는다.
4. 팀? 협업 모임?
보다 큰 팀을 이끌기 시작하면 주로 시간과 일정에 쫓겨 모든 일이 ‘루틴’으로 굳어지고 매너리즘에 빠지며 자기 반성을 잊기 시작한다. 흔히 나타나는 실수 중 하나다. 임무 완성보다 중요한 건, 어떠한 임무라도 완성할 수 있는 팀을 구축하는 것이다. 사람이 끊임없이 들고 나는 상황에서 팀의 효율성을 유지하는 것 자체가 모든 팀의 가장 우선되는 목표가 되어야 한다.
필자는 관리자로서 나 자신을 일종의 ‘촉진제’로 여기고 있다. 팀원 하나하나가 가지고 있는 고유한 능력과 특성들이 나라는 사람을 통해 융화되고 결실을 맺는다는 느낌이다. 그러면서 틀에 맞춰진 팀 안에서 능동적인 협업 조직(collective)을 구성하려고 한다. 리더가 스스로를 돋보이려고 하는 건 ‘촉진제’로서의 임무를 망각한 것이나 다름이 없다.
5. 호기심, 헌신, 겸손
팀 관리자로서 가장 중요한 건 호기심, 헌신, 겸손이다. 필자 역시 스스로의 행동을 이 세 가지에 맞춰서 끊임없이 점검한다. 팀에 새로운 인재가 필요할 때 발휘되어야 하는 건 호기심이다. 호기심이 없으면 팀에 생긴 필요에 대해 더디게 알 수밖에 없고, 알맞은 사람을 배치시키는 것에도 둔할 수밖에 없다. 애초에 호기심이 없다면 새로운 활력소와 아이디어에 대한 갈급함도 생기지 않는다.
이는 헌신으로도 연결된다. 팀 관리자로서, 팀이 맡은 임무에 대해 헌신하지 못한다면 그 팀은 아무 것도 이룰 수 없다. 팀원들이 마음껏 능력을 발휘하도록 장을 마련하는 것도 헌신에서 비롯된다. 위에서 언급한 신뢰 역시 헌신으로부터 나온다. 겸손은 헌신의 근간이 되는 덕목으로, 이게 없으면 팀을 위한 일들이 전부 자신을 위한 헌신이 된다. 팀원은 이 두 가지 헌신을 정확히 구분할 줄 안다.
성공이라는 건 누구나에게 다른 가치관이고 계량도 어렵다. 어느 종목에나 결승선이 눈에 보이게 설치되지는 않는다. 그러나 그렇다고 해서 성공의 측정을 시도조차 하지 않는 건 어리석은 일이다. 특히 팀을 이끄는 자라면 더 그렇다. 위 다섯 가지 기준을 통해 ‘팀 관리자’로서 나름의 성공을 측정해보도록 하자. 한 걸음 한 걸음에 의미가 생길 것이다.
글 : 마크 반 자델호프(Marc van Zadelhoff), LogMeIn
[국제부 문가용 기자(globoan@boannews.com)]
타고난 카리스마로 모든 사람 휘어잡고 늘 정답만 말하는 리더, 세상에 없어
[보안뉴스 문가용 기자] ‘팀 관리’라는 건 대단히 중요하면서도 어려운 일이다. 그런데 팀이 갑자기 두 배로 커지면 어떻게 될까? 혹은 두 배를 넘어 한 작은 마을 규모가 된다면 어떨까? 이처럼 예고도 없이 팀 규모가 커지는 건, 관리자들이 현장에서 종종 경험하는 일이다. 즉 관리자로서는 이러한 상황에 반드시 대처할 수 있어야 한다는 것이다.
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누구나 악독한 관리자 혹은 상급자 때문에 고생해본 기억이 있다. 하지만 관리자와 피관리자 간 관계의 중요성은 단순히 그런 스트레스와 고생을 피하는 데에만 있지 않다. 팀의 규모와 생산성을 유지하는 데 있어서도 관리자-피관리자의 관계는 중요하다. 최근 한 설문조사를 통해 드러난 바, 현재 직장에 남아있을 것인가 이직할 것인가를 결정 짓는 가장 큰 요인 중 하나가 바로 이 관리자-피관리자 관계성이었다.
필자는 수년 동안 다양한 조직을 경험해봤다. 작게는 80명이 넘는 조직에서부터 많게는 8천여 명으로 구성된 곳까지 규모가 천차만별인 곳에서 정말 천차만별의 경험을 했다. 하지만 ‘성공적으로 운영되고 있다’는 평가를 받는 곳들에는 공통점이 있었다. 이를 다섯 가지로 정리해보면 다음과 같다.
1. 방향을 정한다
회사에도 운영 주기라는 것이 있고, 그에 따라 각 팀에게 맡겨진 일과 우선순위는 달라지기 마련이다. 하지만 한 가지 변하지 않는 게 있으니 바로 ‘첫 임무’다. 그건 바로 팀의 임무를 명확히 정의하고, 큰 틀에서(회사의 큰 사업 방향에 있어서) 그 임무의 가치를 팀원들에게 전파하는 것이다. 여기서 말하는 ‘전파’는 ‘통보’와는 다른 개념이다. 팀원들은 싫건 좋건 팀장이나 그 위의 관리자로부터 ‘선례’를 찾는다. 그러므로 관리자가 말하는 가치를 팀원들이 좇게 하려면, 자기 스스로가 먼저 그것을 좇을 수 있어야 한다.
2. 건물 안에는 답이 없다
요즘 유행하는 말처럼 ‘폭풍 성장’하는 과정 중에 있는 기업에 팀 리더로서 들어가게 된다면 제일 먼저 큰 그림과 장기적 사업 방향을 팀원들과의 소통을 통해 이해시키는 것이 중요하다. 그러나 이 ‘큰 그림’이나 ‘장기적 사업 방향’이라는 게 오로지 회사 내부 사정에 의해서만 결정 및 추구되는 것이어서는 안 된다. 비전이라는 게 내부에 갇혀진 채로 세상에(혹은 팀들에) 나오게 된다면, 공감대를 형성하기 힘들다. 그러므로 추진력이 약화되고 실패한다.
그렇다면 어떤 비전이 성공할까? 필자의 경험상 고객을 중심으로 한 것이 성공 확률이 높았다. 고객이 필요로 하는 것, 고객이 추구하는 가치관, 고객이 좇아가는 방향이 사업 방향을 정하는 데 있어 가장 중요한 요소가 되어야 한다는 것이다. 회사의 내부 사정에 대해서 훤히 아는 직원들은 의외로 많지 않다. 내부 사정이 전부 공개되는 것도 아니고 말이다. 따라서 그런 사정에만 따라 결정된 내용을 팀원들이 곧이 곧대로 충성스럽게 따를 것이라고 생각하는 건 오산이다.
3. 신뢰는 의외로 구축하거나 전파하기가 어렵다
너무나 당연한 말이지만, 너무나 많은 사람들이 착각하는 것 중 하나가 이전 직장이나 직위에서 쌓은 공적과 그로 인해 형성된 신뢰가 새로운 조직이나 위치에서도 고스란히 적용될 거라는 기대감이다. 기록상 공적들이 사라지지는 않는다. 하지만 그것 때문에 새로운 환경에서 만난 팀원들이 당신을 곧바로 신뢰하게 되는 건 아니다. 새로운 곳에서는 늘 처음부터 시작한다는 마음으로 신뢰를 다시 쌓아가야 한다. 신뢰에 있어서는 ‘처음부터 시작하는 마음’이 아니라 정말 처음부터 시작해야 한다.
새로운 팀장이나 관리자로서 어디엔가 부임되면 팀을 얼른 자기 색깔로 바꿔서 조직에 큰 기여를 하고자 하는 마음이 생긴다. 하지만 지나치게 서두르다가는 신뢰가 구축될 새가 없기 때문에 실패로 이어진다. 자기가 하는 모든 일에 대해 확신이 생기고 정확히 알게 되지 않는 한 섣부르게 변화를 꾀해서는 안 된다. 필자는 이를 아주 비싸게 배웠다. 충분한 사실이 다각도로 쌓이기 전에는 섣부르게 변화를 시도하지 말라. 누구나 카리스마 넘쳐 아랫사람이나 윗사람 모두에게서 존경과 신뢰를 받고, 모든 답을 알고 있으며, 따라서 수익을 크게 증대시키는 관리자가 되고 싶겠지만, 현실에서 그런 사람은 거의 존재하지 않는다.
4. 팀? 협업 모임?
보다 큰 팀을 이끌기 시작하면 주로 시간과 일정에 쫓겨 모든 일이 ‘루틴’으로 굳어지고 매너리즘에 빠지며 자기 반성을 잊기 시작한다. 흔히 나타나는 실수 중 하나다. 임무 완성보다 중요한 건, 어떠한 임무라도 완성할 수 있는 팀을 구축하는 것이다. 사람이 끊임없이 들고 나는 상황에서 팀의 효율성을 유지하는 것 자체가 모든 팀의 가장 우선되는 목표가 되어야 한다.
필자는 관리자로서 나 자신을 일종의 ‘촉진제’로 여기고 있다. 팀원 하나하나가 가지고 있는 고유한 능력과 특성들이 나라는 사람을 통해 융화되고 결실을 맺는다는 느낌이다. 그러면서 틀에 맞춰진 팀 안에서 능동적인 협업 조직(collective)을 구성하려고 한다. 리더가 스스로를 돋보이려고 하는 건 ‘촉진제’로서의 임무를 망각한 것이나 다름이 없다.
5. 호기심, 헌신, 겸손
팀 관리자로서 가장 중요한 건 호기심, 헌신, 겸손이다. 필자 역시 스스로의 행동을 이 세 가지에 맞춰서 끊임없이 점검한다. 팀에 새로운 인재가 필요할 때 발휘되어야 하는 건 호기심이다. 호기심이 없으면 팀에 생긴 필요에 대해 더디게 알 수밖에 없고, 알맞은 사람을 배치시키는 것에도 둔할 수밖에 없다. 애초에 호기심이 없다면 새로운 활력소와 아이디어에 대한 갈급함도 생기지 않는다.
이는 헌신으로도 연결된다. 팀 관리자로서, 팀이 맡은 임무에 대해 헌신하지 못한다면 그 팀은 아무 것도 이룰 수 없다. 팀원들이 마음껏 능력을 발휘하도록 장을 마련하는 것도 헌신에서 비롯된다. 위에서 언급한 신뢰 역시 헌신으로부터 나온다. 겸손은 헌신의 근간이 되는 덕목으로, 이게 없으면 팀을 위한 일들이 전부 자신을 위한 헌신이 된다. 팀원은 이 두 가지 헌신을 정확히 구분할 줄 안다.
성공이라는 건 누구나에게 다른 가치관이고 계량도 어렵다. 어느 종목에나 결승선이 눈에 보이게 설치되지는 않는다. 그러나 그렇다고 해서 성공의 측정을 시도조차 하지 않는 건 어리석은 일이다. 특히 팀을 이끄는 자라면 더 그렇다. 위 다섯 가지 기준을 통해 ‘팀 관리자’로서 나름의 성공을 측정해보도록 하자. 한 걸음 한 걸음에 의미가 생길 것이다.
글 : 마크 반 자델호프(Marc van Zadelhoff), LogMeIn
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