2019년, 구체적인 변화로 인한 승패가 갈릴 수 있는 해
디지털 변혁은 조직 내 문화 변화부터...데이터의 활용이 변혁의 핵심
[보안뉴스 문가용 기자] 자동화, 머신 러닝, 데이터 과학, 클라우드 등 새로운 IT 기술들이 출현함에 따라 모든 산업들이 흔들리고 있거나, 새로운 서비스들과 강자들이 속속 등장하고 있다. 스트리밍 영상 서비스가 성장하면서 안테나와 케이블들은 하나 둘 뽑혀나가고 있는 상황이며, 우버와 같은 앱의 등장으로 택시 산업은 위기를 겪고 있다. 아마존은 도소매 산업의 형태를 완전히 변화시키기도 했다.
이러한 흐름은 수세대 간 존속해왔던 전통의 산업들도 뒤흔들고 있다. 금융업과 보험 산업도 이런 산업 중 하나다. 보험 회사의 경우, 기업의 리스크를 어떻게 판단하고 평가할까? 이제는 간단하다. 오래된 시스템과 툴을 업그레이드도 하지 않고 사용하는 기업이면 리스크가 높은 곳이다. 이런 상황에 대해 별 다른 고민이 없는 곳이라면 리스크가 더 크다. 반갑지 않은 현실이지만, 디지털 혁신에 동참하지 않는다면 새내기들에게 여러 모로 지금의 자리를 양보해야 할 가능성이 높아지는 건 사실이다.
신기술을 앞세워 기존의 구조를 뒤흔드는 걸 분열(disruption)이라고 하는데, 우버나 에어비앤비 등으로 대표되는 ‘디스럽터’들은 요즘 기업들이 ‘로망’이 되어가고 있다. 그러나 ‘분열’이 반드시 전 세계적인 성공을 말하는 건 아니다. 디지털 변혁(digital transformation)이라고 일컬어지는 커다란 변신 역시 ‘분열’이다. 현재 가지고 있는 모든 장점들을 내버리지 않고 디지털 변혁을 한다는 건 불가능한 건 아니나, 간단한 것도 아니다.
단순히 새로운 프로그램을 구매해 회사에 설치하는 것을 두고 디지털 변혁이라고 부르지 않는다. 기업의 문화, 업무 프로세스, 리더십, 구조 등 모든 것이 바뀌어야 한다. 그야말로 분열을 일으켜야 한다는 것이다. 디지털 변혁의 핵심은 ‘데이터가 사업 활동의 새로운 자원’임을 인지하고 극한으로 활용하는 것으로, 이 부분에 대한 이해도에 따라 기업은 영화관이 될 수도 있고 넷플릭스가 될 수도 있다.
디지털 변혁의 재정의
이미 작년부터 ‘디지털 변혁’이라는 말은 지나치게 소비되어 와 일종의 클리셰가 되어버렸다. 그렇다고 해서 ‘디지털 변혁’의 필요성이나 중요성마저 훼손된 건 아니다. 대부분의 조직들이 이제는 디지털 변혁이 무엇인지 어렴풋이나마 감을 잡기 시작했고, 그것이 자신들의 상황에 어떤 식으로 필요한지도 이론상으로나마 이해하기 시작했다. 문제는 디지털 변혁이라고 불리는 이 분열을 통해 기업이 이윤을 만들 수 있을까에 대한 확신이다.
여태까지 많은 기업의 수장들은 “망가지지 않았다면 고치지 말라”라는 말에 익숙해 있었다. 지금 몰아치고 있는 분열의 물결은 이 오래된 명언을 곧바로 거스르고 있다. 보다 앞을 내다보면서, 앞으로 수십 년 동안은 지속될 시스템으로 미리 고치라는 게 디지털 변혁의 기조에 있기 때문이다. 그렇기 때문에 기술에 크게 의존하지 않았던 기업들에 있어 디지털 변혁은 ‘좀 과하다’라거나, ‘상관없는 이야기’, ‘혼란만 가중시키는 일’ 등으로 인식된다. 그러니 여기에 들어갈 돈을 쓰기가 아까워진다.
하지만 개개인과 개별 기업이 어떤 식으로 디지털 변혁을 인식하고 있든, 결국 2019년은 변화가 뚜렷하게 눈에 띄는 해가 될 것이다. 시장은 더 빠른 것을 원하고, 실제 가져갈 것이다. 그러면서도 사용이 쉽고 유연한 것들이 소비자들에게 찾아갈 것이다. 생각지도 못한 아이디어로 이런 지점들을 콕콕 짚어낸 서비스와 상품들이 시장에 등장할 때, 디지털 변혁을 얼마나 진지하게 받아들이고 있었느냐에 따라 시장에 발을 붙일 수 있느냐 점점 역사 속으로 사라지느냐가 결정될 것이다.
그렇다면 어떻게 해야 보다 덜 ‘분열’을 일으키며 디지털 변혁의 시기를 무사히 지날 수 있을까? 이 난장판과 같은 물살에 휩쓸려도 살아남기 위한 ‘서바이벌 가이드’가 필요하다. 이는 조직마다 달라질 것이다. 그러나 독자들에게 도움이 되었으면 하는 바람에서 보편적인 사항 두 가지를 짚어본다.
문화의 변화부터 시작하라
디지털 변혁은 시장을 뚫어내야 하는 새내기에게도 필요하고, 그런 새내기들의 판도를 뒤흔드는 힘을 버텨내기 위해서도 필요하다. 그렇다고 해서 급하게 접근해서는 안 된다. 기업 내 형성된 문화라는 걸 급히 바꾼다는 건 - 쉽게 바뀌지도 않지만 - 굉장히 큰 리스크이기 때문이다. 디지털 변혁으로 인해 바뀔 기업 내 문화를 먼저 고려해야 한다.
이를 위해서는 회사 최고 임원진부터 중간 관리자급까지, 새롭게 들어올 기술들을 먼저 익히고 아랫사람들을 가르칠 수 있어야 한다. 보통 관리자급들은 신기술을 젊은 사람들에게 미루고, 스스로는 예전 것에서 벗어나지 못하는데, 이렇게 해서는 디지털 변혁이 성공할 수가 없다. 아니, 오히려 임직원과 중간 관리자들이 걸림돌이 된다. ‘관리자가 먼저 익힌다’는 건 문화가 자연스럽게 조직 내에 배게 하는 지름길이다. 또한 배우는 과정 중에도 이를 조직 내에서 시끌시끌하게 알릴 필요도 있다.
많은 조직들에서 기술적인 큰 변화를 준비하고 받아들이는 건 CIO들의 책임이다. 즉 경영진을 설득하고, 참여하게 만드는 건 CIO들이라는 것이다. 이 과정에서 “이 기술이 가져다 줄 이익은 무엇인가?”나 “내가 참여해야 하는 이유는 무엇이며 뭘 해야 하는가?”와 같은 질문들에 답할 수 있어야 한다. 의외로 신기술 도입을 두고 ‘은퇴’와 결부 짓는 사람들이 있는데, 그렇다면 이들을 안심시킬 필요도 있다. 게다가 신기술에 전 조직원이 익숙하도록 만들어야 하니 교육 프로그램과 스킬업 코스도 알아보거나 준비해야 한다.
데이터는 경쟁력과 직결되는 자산이다
새로운 강자가 시장에 나타났는데, 기업 문화나 점검하고 기존에 잘 써오던 업무 프로세스를 새것으로 교체하는 건 답답하게 느껴질 수 있다. 그러나 디지털 변혁은 시장에서 오래 활동하던 케케묵은 조직일수록 더 위협적으로 경쟁할 수 있게 해주는 무기가 된다. 왜냐하면 신흥 강자에게 없는, 수년 간 축적해온 데이터가 있기 때문이다. 디지털 변혁을 하는 이유가 바로 이 데이터 활용에 있음을 잊지 말자. 데이터의 가치가 올라가면 올라갈수록, 그리고 그러한 데이터가 많으면 많을수록, 디지털 변혁의 이유는 분명해진다.
그렇다면 디지털 변혁을 하면서 어떤 걸 같이 해야 할까? 답은 간단하다. 쌓여온 데이터를 정리하고 추려야 한다. 그동안 데이터 관리 체계를 갖추지 못했다면 이것부터 수립해야 한다. 데이터 관리 체제를 수립한다면 머신 러닝이나 자동화, 분석 기술을 도입했을 때, 경쟁 궤도에 올라서는 시간이 훨씬 짧아질 수 있다.
변화는 결코 쉽지 않다. 변혁은 더 어려운 게 사실이다. 하지만 어렵고 싫다고 거부해서는 안 되는 때가 지금이다. 디지털 변혁을 이뤄내지 못한다면, 분열을 해내지 못한다면, 시장에서의 경쟁은커녕 도태될 가능성이 높아진다. 위에서부터 먼저 배움으로써 일으키는 문화 변혁과, 새로운 기술들을 위한 데이터 관리 체계를 갖출 수 있다면, 디지털 변혁의 전략이 자연스럽게 갖춰질 것이다. 소비자와 직원의 사랑을 받는 조직이 될 가능성도 높아지고 말이다.
글 : 네일 킨슨(Neil Kinson), Redwood Software
[국제부 문가용 기자(globoan@boannews.com)]
디지털 변혁은 조직 내 문화 변화부터...데이터의 활용이 변혁의 핵심
[보안뉴스 문가용 기자] 자동화, 머신 러닝, 데이터 과학, 클라우드 등 새로운 IT 기술들이 출현함에 따라 모든 산업들이 흔들리고 있거나, 새로운 서비스들과 강자들이 속속 등장하고 있다. 스트리밍 영상 서비스가 성장하면서 안테나와 케이블들은 하나 둘 뽑혀나가고 있는 상황이며, 우버와 같은 앱의 등장으로 택시 산업은 위기를 겪고 있다. 아마존은 도소매 산업의 형태를 완전히 변화시키기도 했다.
[이미지 = iclickart]
이러한 흐름은 수세대 간 존속해왔던 전통의 산업들도 뒤흔들고 있다. 금융업과 보험 산업도 이런 산업 중 하나다. 보험 회사의 경우, 기업의 리스크를 어떻게 판단하고 평가할까? 이제는 간단하다. 오래된 시스템과 툴을 업그레이드도 하지 않고 사용하는 기업이면 리스크가 높은 곳이다. 이런 상황에 대해 별 다른 고민이 없는 곳이라면 리스크가 더 크다. 반갑지 않은 현실이지만, 디지털 혁신에 동참하지 않는다면 새내기들에게 여러 모로 지금의 자리를 양보해야 할 가능성이 높아지는 건 사실이다.
신기술을 앞세워 기존의 구조를 뒤흔드는 걸 분열(disruption)이라고 하는데, 우버나 에어비앤비 등으로 대표되는 ‘디스럽터’들은 요즘 기업들이 ‘로망’이 되어가고 있다. 그러나 ‘분열’이 반드시 전 세계적인 성공을 말하는 건 아니다. 디지털 변혁(digital transformation)이라고 일컬어지는 커다란 변신 역시 ‘분열’이다. 현재 가지고 있는 모든 장점들을 내버리지 않고 디지털 변혁을 한다는 건 불가능한 건 아니나, 간단한 것도 아니다.
단순히 새로운 프로그램을 구매해 회사에 설치하는 것을 두고 디지털 변혁이라고 부르지 않는다. 기업의 문화, 업무 프로세스, 리더십, 구조 등 모든 것이 바뀌어야 한다. 그야말로 분열을 일으켜야 한다는 것이다. 디지털 변혁의 핵심은 ‘데이터가 사업 활동의 새로운 자원’임을 인지하고 극한으로 활용하는 것으로, 이 부분에 대한 이해도에 따라 기업은 영화관이 될 수도 있고 넷플릭스가 될 수도 있다.
디지털 변혁의 재정의
이미 작년부터 ‘디지털 변혁’이라는 말은 지나치게 소비되어 와 일종의 클리셰가 되어버렸다. 그렇다고 해서 ‘디지털 변혁’의 필요성이나 중요성마저 훼손된 건 아니다. 대부분의 조직들이 이제는 디지털 변혁이 무엇인지 어렴풋이나마 감을 잡기 시작했고, 그것이 자신들의 상황에 어떤 식으로 필요한지도 이론상으로나마 이해하기 시작했다. 문제는 디지털 변혁이라고 불리는 이 분열을 통해 기업이 이윤을 만들 수 있을까에 대한 확신이다.
여태까지 많은 기업의 수장들은 “망가지지 않았다면 고치지 말라”라는 말에 익숙해 있었다. 지금 몰아치고 있는 분열의 물결은 이 오래된 명언을 곧바로 거스르고 있다. 보다 앞을 내다보면서, 앞으로 수십 년 동안은 지속될 시스템으로 미리 고치라는 게 디지털 변혁의 기조에 있기 때문이다. 그렇기 때문에 기술에 크게 의존하지 않았던 기업들에 있어 디지털 변혁은 ‘좀 과하다’라거나, ‘상관없는 이야기’, ‘혼란만 가중시키는 일’ 등으로 인식된다. 그러니 여기에 들어갈 돈을 쓰기가 아까워진다.
하지만 개개인과 개별 기업이 어떤 식으로 디지털 변혁을 인식하고 있든, 결국 2019년은 변화가 뚜렷하게 눈에 띄는 해가 될 것이다. 시장은 더 빠른 것을 원하고, 실제 가져갈 것이다. 그러면서도 사용이 쉽고 유연한 것들이 소비자들에게 찾아갈 것이다. 생각지도 못한 아이디어로 이런 지점들을 콕콕 짚어낸 서비스와 상품들이 시장에 등장할 때, 디지털 변혁을 얼마나 진지하게 받아들이고 있었느냐에 따라 시장에 발을 붙일 수 있느냐 점점 역사 속으로 사라지느냐가 결정될 것이다.
그렇다면 어떻게 해야 보다 덜 ‘분열’을 일으키며 디지털 변혁의 시기를 무사히 지날 수 있을까? 이 난장판과 같은 물살에 휩쓸려도 살아남기 위한 ‘서바이벌 가이드’가 필요하다. 이는 조직마다 달라질 것이다. 그러나 독자들에게 도움이 되었으면 하는 바람에서 보편적인 사항 두 가지를 짚어본다.
문화의 변화부터 시작하라
디지털 변혁은 시장을 뚫어내야 하는 새내기에게도 필요하고, 그런 새내기들의 판도를 뒤흔드는 힘을 버텨내기 위해서도 필요하다. 그렇다고 해서 급하게 접근해서는 안 된다. 기업 내 형성된 문화라는 걸 급히 바꾼다는 건 - 쉽게 바뀌지도 않지만 - 굉장히 큰 리스크이기 때문이다. 디지털 변혁으로 인해 바뀔 기업 내 문화를 먼저 고려해야 한다.
이를 위해서는 회사 최고 임원진부터 중간 관리자급까지, 새롭게 들어올 기술들을 먼저 익히고 아랫사람들을 가르칠 수 있어야 한다. 보통 관리자급들은 신기술을 젊은 사람들에게 미루고, 스스로는 예전 것에서 벗어나지 못하는데, 이렇게 해서는 디지털 변혁이 성공할 수가 없다. 아니, 오히려 임직원과 중간 관리자들이 걸림돌이 된다. ‘관리자가 먼저 익힌다’는 건 문화가 자연스럽게 조직 내에 배게 하는 지름길이다. 또한 배우는 과정 중에도 이를 조직 내에서 시끌시끌하게 알릴 필요도 있다.
많은 조직들에서 기술적인 큰 변화를 준비하고 받아들이는 건 CIO들의 책임이다. 즉 경영진을 설득하고, 참여하게 만드는 건 CIO들이라는 것이다. 이 과정에서 “이 기술이 가져다 줄 이익은 무엇인가?”나 “내가 참여해야 하는 이유는 무엇이며 뭘 해야 하는가?”와 같은 질문들에 답할 수 있어야 한다. 의외로 신기술 도입을 두고 ‘은퇴’와 결부 짓는 사람들이 있는데, 그렇다면 이들을 안심시킬 필요도 있다. 게다가 신기술에 전 조직원이 익숙하도록 만들어야 하니 교육 프로그램과 스킬업 코스도 알아보거나 준비해야 한다.
데이터는 경쟁력과 직결되는 자산이다
새로운 강자가 시장에 나타났는데, 기업 문화나 점검하고 기존에 잘 써오던 업무 프로세스를 새것으로 교체하는 건 답답하게 느껴질 수 있다. 그러나 디지털 변혁은 시장에서 오래 활동하던 케케묵은 조직일수록 더 위협적으로 경쟁할 수 있게 해주는 무기가 된다. 왜냐하면 신흥 강자에게 없는, 수년 간 축적해온 데이터가 있기 때문이다. 디지털 변혁을 하는 이유가 바로 이 데이터 활용에 있음을 잊지 말자. 데이터의 가치가 올라가면 올라갈수록, 그리고 그러한 데이터가 많으면 많을수록, 디지털 변혁의 이유는 분명해진다.
그렇다면 디지털 변혁을 하면서 어떤 걸 같이 해야 할까? 답은 간단하다. 쌓여온 데이터를 정리하고 추려야 한다. 그동안 데이터 관리 체계를 갖추지 못했다면 이것부터 수립해야 한다. 데이터 관리 체제를 수립한다면 머신 러닝이나 자동화, 분석 기술을 도입했을 때, 경쟁 궤도에 올라서는 시간이 훨씬 짧아질 수 있다.
변화는 결코 쉽지 않다. 변혁은 더 어려운 게 사실이다. 하지만 어렵고 싫다고 거부해서는 안 되는 때가 지금이다. 디지털 변혁을 이뤄내지 못한다면, 분열을 해내지 못한다면, 시장에서의 경쟁은커녕 도태될 가능성이 높아진다. 위에서부터 먼저 배움으로써 일으키는 문화 변혁과, 새로운 기술들을 위한 데이터 관리 체계를 갖출 수 있다면, 디지털 변혁의 전략이 자연스럽게 갖춰질 것이다. 소비자와 직원의 사랑을 받는 조직이 될 가능성도 높아지고 말이다.
글 : 네일 킨슨(Neil Kinson), Redwood Software
[국제부 문가용 기자(globoan@boannews.com)]
Copyrighted 2015. UBM-Tech. 117153:0515BC
<저작권자: 보안뉴스(www.boannews.com) 무단전재-재배포금지>
문가용기자 기사보기
[2024-04-18] 
.jpg)
