변화가 필수인 때, 성급히 접근하려다 실패하지 않으려면
최종 사용자 입장 고려하고, 모든 ‘왜’에 답해줄 수 있어야
[보안뉴스 문가용 기자] 이제 기술의 변화에 가장 저항하던 기업들도 용단을 내려야 할 때다. 세상은 점점 더 연결되어 가고, 사람들의 생활은 디지털 기술로 인해 바뀌고 있으며, 따라서 소비자와 고객들의 기대치라는 것도 예전과 다르다. 언제나 옛것은 새 것으로 대체되었지만, 지금은 그것이 급격하게 진행되고 있는 중이다.
하지만 변화라는 게 항상 탈 없이 이뤄지지는 않는다. 대부분의 사람들은 의심의 눈을 뜨거나 마뜩치 않아 한다. 맥킨지앤드컴퍼니(McKensey and Company)의 발표에 따르면 변화 시도의 70%가 실패로 귀결된다고 한다. 그 이유는 직원들의 참여 동기가 부족하고, 관리자들조차도 변화의 상황을 제대로 관리할 수 없어서이다. 즉 변화를 시작하기 전에, 그 변화의 과정을 관리할 계획부터 수립해야 실패 확률을 줄일 수 있다는 것이다.
기술만의 문제가 아니다
인공지능과 같은 새로운 기술이 등장해 이 산업 저 산업 할 것 없이 화제가 되고 있을 때, 항상 변화를 주장하는 쪽은 “영업 이득 확대 가능성”을 그 근거로 제시한다. 하지만 말 그대로 ‘가능성’일뿐이라 공감을 얻기가 힘들다. 그래서 경영이나 리더십에 어느 정도 경력이 쌓인 사람들은 새로운 기술이나 과정, 아이템 등을 소개할 때, “이거 하면 돈 더 벌 수 있어”라는 식으로 말하지 않는다. 변화를 가장 크게 겪을 최종 사용자들에게 어떤 식으로 첫 인상을 남기느냐가 관건이라는 걸 알기 때문이다.
좋은 첫인상을 남기는 것에도 제대로 된 계획과 우선순위 정립이 필요하다. 시도하려는 변화가 무엇이며, 그에 따른 반응을 예상하고, 어떤 장치와 표현을 가지고 걱정과 의심을 해소시켜줄 것인지 미리 예비해야 한다.
디지털 변혁(digital transformation)에 대한 전 세계적인 투자는 2017년 1조 1천억 달러라고 IDC는 발표했다. 이는 올 한 해 16.8% 증가할 것으로 예상되는데, 그렇게 된다면 총 투자액은 1조 3천억 달러가 될 것이다. 하드웨어, 소프트웨어, 서비스 등에서 특히 굵직한 투자가 이루어지고 있다. 하지만 이 변화의 과정 자체에 대한 투자는 훨씬 적다. 변화를 적용하는 전략은 수십 가지에 달하며, 실패할 수 있는 방법 역시 수십 가지에 달하지만, 아무도 관심이 없다. 아래에 변화를 위한 전략 몇 가지를 소개한다.
1) “왜”에 대한 답을 충실하게 준비하라. 새로운 아이템이나 전략, 툴은 도입 후 온갖 문제를 일으킬 가능성이 농후하다. 하지만 어떤 자리에서 어떤 업무를 하고 있느냐, 혹은 어떤 책임을 맡고 있느냐에 따라 그 문제가 중대하게 느껴질 수도 있고, 가볍게 지나칠 수도 있다. 예를 들어 CEO 입장에서 놓칠 수 없는 건, 고객들의 만족도다. 새로운 변화를 시도했더니 고객의 반응이 좋지 않으면 변화를 하지 않느니만 못하기 때문이다.
반대로 IT 직원들은 사소한 문제가 여기 저기 발생할 때마다 지원을 나가줘야 하기 때문에 모든 문제가 성가시게 느껴질 수 있다. 원격에서 근무하는 직원들이나 파트너들은 뭔가 이상 현상이 생길 때마다 사무실로 들어가게 될까봐 겁이 난다. 그러니 이들은 각자의 사정과 이유를 가지고 “왜 굳이?”라고 물을 텐데, 각 사람과 입장에 맞는 답변을 준비해야 한다.
2) 시작부터 최종 사용자들을 생각하라. 기업 내에 어떤 변화를 시도한다고 했을 때 최종 사용자들의 입장은 고려되지 않는 게 일반적이다. 경영진이나 이사진, 회사 수익의 관점에서만 모든 것들이 결정된다. 하지만 경력이 어느 정도 쌓인 IT 전문가들은 해당 변화를 가장 크고 직접적으로 겪을 최종 사용자들을 고려해야만 변화 도입이 성공적으로 이뤄진다는 걸 경험으로 알고 있다. 최종 사용자들이 변화로 인해 불평이 늘고 문제를 일으키기 시작하면 조직의 모든 요소가 삐걱댈 것이라는 걸 기억해야 한다.
3) 변화에도 리더십이 필요하다. 변화 자체도 커다란 프로젝트라고 생각하고 접근해야 한다. 즉 주도적으로 프로젝트를 이끌 사람이 필요하며, 그를 도울 인력들이 충분히 갖춰져야만 변화의 성공 확률을 높일 수 있다. 변화를 기획할 때부터 어떻게 팀을 꾸릴 것인지를 계획하는 것이 중요하다. 변혁을 성공적으로 이룬 사례를 수집하고, 조직 내 변화가 올바로 도입되기 시작할 때 예상되는 점들을 미리 단계별로 청사진처럼 그려놓으라. 그러한 기준이 있어야 중간중간 점검이 가능하게 된다.
4) 훈련은 아무리 강조해도 지나치지 않다. “왜”를 아무리 언변 좋게 이야기해도, 그래서 사람들이 어느 정도 동기부여가 되어 에너지 가득한 변화를 마쳤다고 해도, 결국 새 시스템 혹은 새 기술을 맞닥트린 사람들은 헤맬 수밖에 없다. 그러니 사용자들을 미리부터 교육하고 훈련시켜야 한다. 그래서 실제로 변화의 과정이 다 끝났을 때 사람들이 최대한 빨리 적응할 수 있도록 해야 한다. 도입 완료 후 교육을 시작하는 건 너무 늦다.
5) 의미 있는 성과가 도출될 때마다 충분히 치하하라. 최종 결과만이 성과가 아니다. 중간 중간 얻어지는 열매들도 충분히 축하거리가 될 수 있다. 이런 식의 ‘마일스톤’을 챙겨가며 전체 과정을 지나가는 것과, 끝까지 앞만 보고 달려가는 것에는 큰 차이가 있다. 모든 자잘한 일들에 다 칭찬하고 축배를 들라는 소리가 아니라, 최종 결과로 가는 길목에서 의미 있는 뭔가가 이뤄졌을 때 그걸 조직 내에 널리 알리라는 것이다. 이런 작은 디테일이 긍정적인 에너지를 생성한다.
6) 어제의 성과를 평가하라. 자동차 왕 헨리 포드(Henry Ford)는 “사람들에게 뭘 원하느냐고 물었다면, 아마 더 빠른 말을 타고 싶다고 답했을 것이다”는 말을 남겼다. 무슨 말이냐면, 고작 예전에 했던 일 그대로를 조금 더 잘하고 싶어서 대대적인 변화를 일으킬 필요는 없다는 것이다. 새로운 툴, 놀라운 기술을 회사에 들여놓는 게 목표가 아니다. 새로운 가치를 창출하기 위해서다. 그러니 어제 했던 일과 지금 추구하는 일을 항상 비교하고, ‘더 빠른 말’을 타고자 하는 건 아닌지 점검하는 게 중요하다.
7) 변화에는 긴 시간이 필요하다. 변화 자체야 긴 시간을 필요로 하지 않을 수 있지만, 그걸 준비하고, 도입 후 적응 기간까지 계산하면 여유롭게 생각할 필요가 있다. 변화에 걸리는 시간과, 그로 인한 성과 창출에 너무 성급하게 구는 리더들이 생각보다 많은데, 그런 리더들은 대부분 변하지 못한다. 변화의 맛만 보고 다시 예전 시스템으로 되돌아가기 일쑤다.
글 : 폴 화이트램(Paul Whitelam), ClickSoftware
[국제부 문가용 기자(globoan@boannews.com)]
최종 사용자 입장 고려하고, 모든 ‘왜’에 답해줄 수 있어야
[보안뉴스 문가용 기자] 이제 기술의 변화에 가장 저항하던 기업들도 용단을 내려야 할 때다. 세상은 점점 더 연결되어 가고, 사람들의 생활은 디지털 기술로 인해 바뀌고 있으며, 따라서 소비자와 고객들의 기대치라는 것도 예전과 다르다. 언제나 옛것은 새 것으로 대체되었지만, 지금은 그것이 급격하게 진행되고 있는 중이다.
[이미지 = iclickart]
하지만 변화라는 게 항상 탈 없이 이뤄지지는 않는다. 대부분의 사람들은 의심의 눈을 뜨거나 마뜩치 않아 한다. 맥킨지앤드컴퍼니(McKensey and Company)의 발표에 따르면 변화 시도의 70%가 실패로 귀결된다고 한다. 그 이유는 직원들의 참여 동기가 부족하고, 관리자들조차도 변화의 상황을 제대로 관리할 수 없어서이다. 즉 변화를 시작하기 전에, 그 변화의 과정을 관리할 계획부터 수립해야 실패 확률을 줄일 수 있다는 것이다.
기술만의 문제가 아니다
인공지능과 같은 새로운 기술이 등장해 이 산업 저 산업 할 것 없이 화제가 되고 있을 때, 항상 변화를 주장하는 쪽은 “영업 이득 확대 가능성”을 그 근거로 제시한다. 하지만 말 그대로 ‘가능성’일뿐이라 공감을 얻기가 힘들다. 그래서 경영이나 리더십에 어느 정도 경력이 쌓인 사람들은 새로운 기술이나 과정, 아이템 등을 소개할 때, “이거 하면 돈 더 벌 수 있어”라는 식으로 말하지 않는다. 변화를 가장 크게 겪을 최종 사용자들에게 어떤 식으로 첫 인상을 남기느냐가 관건이라는 걸 알기 때문이다.
좋은 첫인상을 남기는 것에도 제대로 된 계획과 우선순위 정립이 필요하다. 시도하려는 변화가 무엇이며, 그에 따른 반응을 예상하고, 어떤 장치와 표현을 가지고 걱정과 의심을 해소시켜줄 것인지 미리 예비해야 한다.
디지털 변혁(digital transformation)에 대한 전 세계적인 투자는 2017년 1조 1천억 달러라고 IDC는 발표했다. 이는 올 한 해 16.8% 증가할 것으로 예상되는데, 그렇게 된다면 총 투자액은 1조 3천억 달러가 될 것이다. 하드웨어, 소프트웨어, 서비스 등에서 특히 굵직한 투자가 이루어지고 있다. 하지만 이 변화의 과정 자체에 대한 투자는 훨씬 적다. 변화를 적용하는 전략은 수십 가지에 달하며, 실패할 수 있는 방법 역시 수십 가지에 달하지만, 아무도 관심이 없다. 아래에 변화를 위한 전략 몇 가지를 소개한다.
1) “왜”에 대한 답을 충실하게 준비하라. 새로운 아이템이나 전략, 툴은 도입 후 온갖 문제를 일으킬 가능성이 농후하다. 하지만 어떤 자리에서 어떤 업무를 하고 있느냐, 혹은 어떤 책임을 맡고 있느냐에 따라 그 문제가 중대하게 느껴질 수도 있고, 가볍게 지나칠 수도 있다. 예를 들어 CEO 입장에서 놓칠 수 없는 건, 고객들의 만족도다. 새로운 변화를 시도했더니 고객의 반응이 좋지 않으면 변화를 하지 않느니만 못하기 때문이다.
반대로 IT 직원들은 사소한 문제가 여기 저기 발생할 때마다 지원을 나가줘야 하기 때문에 모든 문제가 성가시게 느껴질 수 있다. 원격에서 근무하는 직원들이나 파트너들은 뭔가 이상 현상이 생길 때마다 사무실로 들어가게 될까봐 겁이 난다. 그러니 이들은 각자의 사정과 이유를 가지고 “왜 굳이?”라고 물을 텐데, 각 사람과 입장에 맞는 답변을 준비해야 한다.
2) 시작부터 최종 사용자들을 생각하라. 기업 내에 어떤 변화를 시도한다고 했을 때 최종 사용자들의 입장은 고려되지 않는 게 일반적이다. 경영진이나 이사진, 회사 수익의 관점에서만 모든 것들이 결정된다. 하지만 경력이 어느 정도 쌓인 IT 전문가들은 해당 변화를 가장 크고 직접적으로 겪을 최종 사용자들을 고려해야만 변화 도입이 성공적으로 이뤄진다는 걸 경험으로 알고 있다. 최종 사용자들이 변화로 인해 불평이 늘고 문제를 일으키기 시작하면 조직의 모든 요소가 삐걱댈 것이라는 걸 기억해야 한다.
3) 변화에도 리더십이 필요하다. 변화 자체도 커다란 프로젝트라고 생각하고 접근해야 한다. 즉 주도적으로 프로젝트를 이끌 사람이 필요하며, 그를 도울 인력들이 충분히 갖춰져야만 변화의 성공 확률을 높일 수 있다. 변화를 기획할 때부터 어떻게 팀을 꾸릴 것인지를 계획하는 것이 중요하다. 변혁을 성공적으로 이룬 사례를 수집하고, 조직 내 변화가 올바로 도입되기 시작할 때 예상되는 점들을 미리 단계별로 청사진처럼 그려놓으라. 그러한 기준이 있어야 중간중간 점검이 가능하게 된다.
4) 훈련은 아무리 강조해도 지나치지 않다. “왜”를 아무리 언변 좋게 이야기해도, 그래서 사람들이 어느 정도 동기부여가 되어 에너지 가득한 변화를 마쳤다고 해도, 결국 새 시스템 혹은 새 기술을 맞닥트린 사람들은 헤맬 수밖에 없다. 그러니 사용자들을 미리부터 교육하고 훈련시켜야 한다. 그래서 실제로 변화의 과정이 다 끝났을 때 사람들이 최대한 빨리 적응할 수 있도록 해야 한다. 도입 완료 후 교육을 시작하는 건 너무 늦다.
5) 의미 있는 성과가 도출될 때마다 충분히 치하하라. 최종 결과만이 성과가 아니다. 중간 중간 얻어지는 열매들도 충분히 축하거리가 될 수 있다. 이런 식의 ‘마일스톤’을 챙겨가며 전체 과정을 지나가는 것과, 끝까지 앞만 보고 달려가는 것에는 큰 차이가 있다. 모든 자잘한 일들에 다 칭찬하고 축배를 들라는 소리가 아니라, 최종 결과로 가는 길목에서 의미 있는 뭔가가 이뤄졌을 때 그걸 조직 내에 널리 알리라는 것이다. 이런 작은 디테일이 긍정적인 에너지를 생성한다.
6) 어제의 성과를 평가하라. 자동차 왕 헨리 포드(Henry Ford)는 “사람들에게 뭘 원하느냐고 물었다면, 아마 더 빠른 말을 타고 싶다고 답했을 것이다”는 말을 남겼다. 무슨 말이냐면, 고작 예전에 했던 일 그대로를 조금 더 잘하고 싶어서 대대적인 변화를 일으킬 필요는 없다는 것이다. 새로운 툴, 놀라운 기술을 회사에 들여놓는 게 목표가 아니다. 새로운 가치를 창출하기 위해서다. 그러니 어제 했던 일과 지금 추구하는 일을 항상 비교하고, ‘더 빠른 말’을 타고자 하는 건 아닌지 점검하는 게 중요하다.
7) 변화에는 긴 시간이 필요하다. 변화 자체야 긴 시간을 필요로 하지 않을 수 있지만, 그걸 준비하고, 도입 후 적응 기간까지 계산하면 여유롭게 생각할 필요가 있다. 변화에 걸리는 시간과, 그로 인한 성과 창출에 너무 성급하게 구는 리더들이 생각보다 많은데, 그런 리더들은 대부분 변하지 못한다. 변화의 맛만 보고 다시 예전 시스템으로 되돌아가기 일쑤다.
글 : 폴 화이트램(Paul Whitelam), ClickSoftware
[국제부 문가용 기자(globoan@boannews.com)]
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