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IT만 익히며 여기까지 왔는데, 사업가 마인드도 갖춰야 한다니...
세 가지 눈에 띄는 스핀오프...자연스럽게, 작게 시작하기
[보안뉴스 문가용 기자] 새로운 애플리케이션과 기능성을 세상에 쏟아놓은 IT 업계가 사업 환경과 기업 운영 환경을 변모시키고 있다. 하지만 이 변화가 긍정적인 것만은 아니다. 특히나 IT를 직간접적으로 담당해온 CIO들과 CFO들은 알아야 할 것, 이해해야 할 것이 늘어났다. 어떤 식으로 팀을 구성해야 하는지, 어디에 돈을 써야 하는지 정답 없이 연구해야 하고, 그러면서도 회사의 수익을 증대시키는 것까지 고민해야 하니 머리가 하얗게 셀 지경이다.
실패와 성공 사이의 좁다란 길은 아슬아슬한 줄타기와도 같고 거친 광야와도 닮았다. 하지만 어떤 시각을 가지고 있든 ‘사업을 하는 사람’들이 살아가야 할 곳임에는 분명하다. IT만 평생 연구해 온 전문가들이 이런 환경에 갑자기 내몰리면, 살아낼 수 있을까? 그 팽팽한 줄 위에서 균형을 잡고, 모래와 덤불밖에 없는 곳에서 지붕을 찾을 수 있을까? 훈련 없이는 불가능하다.
그렇기에 - 분명 과감히 차고에서 시작한 젊은 IT 천재들도 있지만 - 기존 기업의 보호 아래 충분한 훈련 기간을 갖고 열매를 거두기 시작하는 ‘IT 사업가’들이 하나 둘 혁신이라는 이름을 달고 모습을 드러내고 있다. 주말판에서는 대기업의 연구 프로젝트 형태로 ‘인큐베이션’ 기간을 갖고 있다가 어엿한 수입원으로 거듭난 혁신가들을 만나본다.
엑스페리안 데이터랩스(Experian DataLabs)
“갑자기 ‘우리 너무 늘 하던 대로만 한다’는 느낌이 왔습니다. 그러니 시장이나 업계를 뒤흔들지 못한다는 결론에 도달했죠.” 엑스페리안 데이터랩스의 부회장 에릭 홀러(Eric Haller)의 설명이다. “물론 새로운 제품과 서비스를 만들어내고 있었습니다만, 너무 안전한 것들 뿐이었어요. 리스크를 감수할 만큼 우린 용기 있지 않았거든요.”
홀러는 혁신을 위한 부서를 만들어 담당하기 시작했다. 홀러가 해야 하는 일은 대기업 문화, 특히 안정성과 안전성만을 최고 가치로 놓는 문화로부터 탈피해 위험도 감수하고 모험도 해보는 것이었다. “새로운 시장과 서비스로 새로운 시장을 만드는 것, 그것이 저희의 임무였습니다.”
그래서 홀러는 밖으로 나가 새로운 사람들을 고용하기 시작했다. “혁신적인 마인드를 가진 사람들을 만나기 시작했어요. 독특하다, 발상이 희한하다 싶은 사람들을 죄다 끌어 모았더니 오합지졸도 이런 오합지졸이 없더군요. 아마 회사 내 많은 사람들이 우리를 이상하게 생각했을 겁니다. 타부서와 협업을 할 때면 어떤 적대심마저 느껴지더군요. 회사 전체에 우리가 포위되어 있는 느낌이었고, 어딜 가도 따가운 눈총이 느껴졌어요.”
하지만 크게 신경 쓰지 않았다. “우리가 해야 할 일을 명확히 인지하고 있었고 우리가 진행하고 있는 일에 대한 확신을 가지고 있었기 때문에 개의치 않았어요. 또한 임원진들이 뒤에서 지원하고 계시기도 했고요. 그렇게 3년이 지나고, 우리가 개발한 상품과 우리가 개척한 시장이 회사 매출에 유의미한 부분을 차지하기 시작했습니다.”
홀러가 이끌던 혁신 부서가 ‘돈 먹는 하마’에서 ‘돈 뱉는 하마’로 변하자, 엑스페리안은 고객들을 대상으로 영업을 하거나 포트폴리오를 만들 때 데이터랩스의 그것도 같이 포함시키기 시작했다.
포토맥 비즈니스 서비스(Potomac Business Services)
신협 서비스 조직(Credit Union Services Organization)인 포토맥 비즈니스 서비스의 CEO 데빈 블룸(Devin Blum)은 “신협은 2000년대까지만 하더라도 철저하게 소비자들을 위한 금융 대출만 담당해왔다”고 말한다. “하지만 입지가 점점 좁아지고 순이익률이 계속해서 떨어졌죠. 그래서 기업들을 위한 대출업으로도 눈을 돌려야만 했는데, 그 분야에 대한 전문가도 없고 노하우도 없었어요. 그래서 딜레마에 빠졌습니다.” 당시 분위기에 대한 설명이다.
그래서 신협들 몇몇이 뭉쳤다. 회사를 하나 차리고 데빈 블룸을 고용해 대표로 앉혔다. “저 역시 소비자 대출업에 수년 간 몸 담아왔던 사람입니다. 하지만 IT 부서에 대부분 있었죠. 즉, 대출업에 대해 그리 잘 아는 사람은 아니었다는 겁니다. 그런데 갑자기 여기에 불려와 겨우 창업 자금 40만 달러를 가지고 기업 대출 회사를 차려 운영하게 되었습니다.” 그게 벌써 2007년도의 일이다.
“회사 창립 멤버는 딱 두 명이었어요. 진짜 창업자와 고용된 사장인 저, 이렇게요. 40만 달러를 가지고 뭔가 1년 안에 해내지 않으면 거리로 나앉게 생겼습니다. 뭔가를 만들어야만 했죠. 절박했습니다. 아무리 신용협동조합들이 뭉쳐서 만든 회사라고는 하지만요.”
물론 신협들이 블룸을 혼자 놔두고 지켜보고만 있지는 않았다. 조직 내 전문가들이 적극 블룸을 도와 기업 대출 시장을 조사하고 공부했다. “그러다가 2008년 경제 불황이 찾아왔어요. 많은 은행들이 대출을 중단했죠. 그 타이밍에 저희 회사는 오히려 대출을 더 해줬어요. 솔직히 돈이 필요한 기업들이 돈을 구할 수 있는 곳은 저희밖에 없었을 정도입니다.”
소비자들만을 대상으로 했던 신협 서비스 단체들이 평소부터 기업 대출 시장에 대해 조사해왔던 것과, 2008년 경제 불황을 기회로 삼은 것이 크게 작용했고, 포토맥 비즈니스 서비스는 성장의 발판을 다질 수 있었다.
에머기피(Emergifi)
또 다른 신협인 코포릿 센트럴 크레딧 유니언(Corporate Central Credit Union) 역시 성장이 꽉 막힌 느낌을 받고 있었다. 그래서 세 개의 자회사를 전액 출자로 만들어 각자 새로운 시장을 개척해나가도록 했다. 미리부터 ‘이윤’의 싹을 심어둔 것이다. 그 중 하나가 에머기피로, 2017년 봄에 창립돼 기술 시장 분야의 문을 계속해서 두드리고 있다.
“시작 당시 총 구성원은 37명이었습니다. 각자가 여러 가지 역할을 담당해야만 했죠. 신협이 만든 조직치고는 정말 작았습니다.” 에머기피의 CEO 그렉 투쇼스(Gregg Tushaus)의 설명이다. “지금도 저희 회사는 발전 중에 있고, 그래서 현재 많은 사람들을 영입하고 있습니다. 지금 당장은 영업 조직을 충원하고 있고요.”
투쇼스의 목표는 신협과 비슷한 금융 서비스를 하는 업체와 시장에, 기술적인 필요를 충당하는 기업을 만드는 것이다. “지금 당장 영업 이익을 목표로 두고 있진 않아요. 저희가 지향하는 서비스도 너무 비싸지 않게 가격을 책정할 예정이고요. 지금 IT 기술에 대한 수요가 너무 높아, 얼른 퍼트리지 않으면 시장 불균형이 극심해질 수밖에 없습니다.”
가격에 대한 부담을 낮추기 위해 투쇼스는 클라우드를 기반으로 한 서비스를 기획하고 있다. “클라우드를 기반으로 한 각종 IT 수요들을 이쪽 시장(신협)에서부터 채워나갈 전망입니다. 오피스 365 지원이라는 간단한 것부터 클라우드 백업 서비스, 데스크톱 및 보안 관리까지 아우르고 있기도 합니다. 이를 기반으로 더 확장해 나가겠지요.”
투쇼스는 이전에도 스타트업에서 일해 본 경험이 있다. “여러 스타트업 업체를 경험해봤습니다. 아마 그런 경험 때문에 제가 이곳 대표로 뽑힌 것이겠죠. 스타트업에서 제일 중요한 건 처음 뽑히는 인원들이에요. 그리고 처음에 저희 회사가 수주하는 프로젝트나 첫 상품이죠. 스타트업들에겐 이 ‘처음’의 것들이 제일 중요합니다. 다행히 코포릿 센트럴 크레딧 유니언 측에서 좋은 프로젝트들을 수주하는 데 큰 도움을 줬기 때문에, 그 부분에 대한 리스크는 부담하지 않아도 되는 게 저희 입장이긴 합니다.”
새로운 뭔가가 필요하다고 느끼고 있다면...
1) 필요를 찾아 채우라
엑스페리안은 혁신을 담당하는 부서를 하나 따로 만들었다. 그래서 기존 제품과 서비스의 질을 높이고자 했다. 포토맥은 어땠는가? 새로운 시장을 창출해야 할 필요성에 따라 움직였다. 에머기피 역시 신협 시장의 기술적 지원 필요성을 보고 사업 방향을 그쪽으로 잡았다. 이 세 개의 스핀오프 모두 ‘필요를 충족시키기 위해’ 자연스럽게 탄생했다. 혁신과 사업성이 항상 신선하고 파괴력 있는 아이디어로부터 나올 필요는 없다. 자연스러운 흐름에 충실한 것만으로도 큰 힘이 된다.
2) 고객이면서 후원자가 될 수 있는 형태가 유리하다
대기업들이 스핀오프 할 때 전액 출자해 자회사를 설립하거나 LLC(유한책임회사) 혹은 S코퍼레이션(소기업)을 세우는 것은 임원진들과 주주들을 그대로 가져가기 위함이다. 또한 이들은(즉 모기업은) 새로 세운 자회사의 첫 번째 및 주요 고객이 될 때가 많다. 그렇게 해서 오랜 기간 모회사에만 서비스를 제공할 수도 있지만, 보통은 그런 기반을 바탕으로 시장에 진출해 다른 고객들을 유치하며 독립해나간다. 기존 고객들에게 안정적인 서비스를 계속 제공할 수 있다는 것도 커다란 장점이다.
3) 경영 전문가를 반드시 영입하라
에머기피의 투쇼스가 좋은 예다. 포토맥의 블룸 역시(인터뷰에서는 다소 겸손한 모습을 보이긴 했지만) 수년 간 현장 경험을 가지고 있던 사람이다. 홀러 역시 기업 운영을 해본 사람이라 혁신 부서를 맡을 수 있었고 말이다. IT 스핀오프나 스타트업을 계획하고 있다고 해서 혹은 그에 준하는 부문 창설이 있다고 해서 기술적인 전문가만 영입해서는 안 된다. 반드시 경영에 대한 풍부한 경험이 있는 사람을 뽑아야 한다. 투쇼스가 말했듯 처음에 어떤 사람을 영입하고 고용하느냐가 스핀오프/스타트업의 흥망을 가른다.
4) 서두르지 말고 꾸준하게 가라
엑스페리안 데이터랩스는 처음부터 수익을 내지 않았다. 회사 자체적인 투자가 3년이나 진행됐다. 포토맥의 창립 자본은 40만 달러에 불과했다. 대출업이라는 걸 생각하면 맨 땅에서 시작한 것이나 다름없다. 그것도 직원 두 명이 전부인데 말이다. 에머기피는 어땠는가? 아직 1년도 되지 않은 만큼, 할 수 있는 작은 일부터 시작하고 있다. ‘작게 시작하는 것’이 생각보다 중요한 포인트다.
5) 고객이 항상 먼저다
작게 시작한 이들에게 제일 필요한 건 커다란 고객이 아니라 고객들에게서 들려오는 긍정적인 피드백이다. 이런 게 하나하나 쌓이고 뭉쳐 커다란 고객이 되고 성공이 되는 것이다. 지금 마주하고 있는 고객 한 명에게서 좋은 피드백을 듣기 위해선 서비스 제공에 최선을 다해야 한다. 사실 대기업들은 이 부분에서 큰 어려움을 겪는다. 소비자 한 사람 한 사람에게 다가가는 게 대기업들에겐 너무나 어려운 과제다. 그 부분이 그래서 틈새시장이 되기도 하고, 대기업 스핀오프라면 기업의 필요를 채우는 과정이 되기도 한다. 단지 ‘고객에게 최선을 다하라’는 상도덕적 차원의 얘기가 아니라 사업적 전략의 차원에서도 이는 대단히 중요하다.
[국제부 문가용 기자(globoan@boannews.com)]
세 가지 눈에 띄는 스핀오프...자연스럽게, 작게 시작하기
[보안뉴스 문가용 기자] 새로운 애플리케이션과 기능성을 세상에 쏟아놓은 IT 업계가 사업 환경과 기업 운영 환경을 변모시키고 있다. 하지만 이 변화가 긍정적인 것만은 아니다. 특히나 IT를 직간접적으로 담당해온 CIO들과 CFO들은 알아야 할 것, 이해해야 할 것이 늘어났다. 어떤 식으로 팀을 구성해야 하는지, 어디에 돈을 써야 하는지 정답 없이 연구해야 하고, 그러면서도 회사의 수익을 증대시키는 것까지 고민해야 하니 머리가 하얗게 셀 지경이다.
[이미지=iclickart]
실패와 성공 사이의 좁다란 길은 아슬아슬한 줄타기와도 같고 거친 광야와도 닮았다. 하지만 어떤 시각을 가지고 있든 ‘사업을 하는 사람’들이 살아가야 할 곳임에는 분명하다. IT만 평생 연구해 온 전문가들이 이런 환경에 갑자기 내몰리면, 살아낼 수 있을까? 그 팽팽한 줄 위에서 균형을 잡고, 모래와 덤불밖에 없는 곳에서 지붕을 찾을 수 있을까? 훈련 없이는 불가능하다.
그렇기에 - 분명 과감히 차고에서 시작한 젊은 IT 천재들도 있지만 - 기존 기업의 보호 아래 충분한 훈련 기간을 갖고 열매를 거두기 시작하는 ‘IT 사업가’들이 하나 둘 혁신이라는 이름을 달고 모습을 드러내고 있다. 주말판에서는 대기업의 연구 프로젝트 형태로 ‘인큐베이션’ 기간을 갖고 있다가 어엿한 수입원으로 거듭난 혁신가들을 만나본다.
엑스페리안 데이터랩스(Experian DataLabs)
“갑자기 ‘우리 너무 늘 하던 대로만 한다’는 느낌이 왔습니다. 그러니 시장이나 업계를 뒤흔들지 못한다는 결론에 도달했죠.” 엑스페리안 데이터랩스의 부회장 에릭 홀러(Eric Haller)의 설명이다. “물론 새로운 제품과 서비스를 만들어내고 있었습니다만, 너무 안전한 것들 뿐이었어요. 리스크를 감수할 만큼 우린 용기 있지 않았거든요.”
홀러는 혁신을 위한 부서를 만들어 담당하기 시작했다. 홀러가 해야 하는 일은 대기업 문화, 특히 안정성과 안전성만을 최고 가치로 놓는 문화로부터 탈피해 위험도 감수하고 모험도 해보는 것이었다. “새로운 시장과 서비스로 새로운 시장을 만드는 것, 그것이 저희의 임무였습니다.”
그래서 홀러는 밖으로 나가 새로운 사람들을 고용하기 시작했다. “혁신적인 마인드를 가진 사람들을 만나기 시작했어요. 독특하다, 발상이 희한하다 싶은 사람들을 죄다 끌어 모았더니 오합지졸도 이런 오합지졸이 없더군요. 아마 회사 내 많은 사람들이 우리를 이상하게 생각했을 겁니다. 타부서와 협업을 할 때면 어떤 적대심마저 느껴지더군요. 회사 전체에 우리가 포위되어 있는 느낌이었고, 어딜 가도 따가운 눈총이 느껴졌어요.”
하지만 크게 신경 쓰지 않았다. “우리가 해야 할 일을 명확히 인지하고 있었고 우리가 진행하고 있는 일에 대한 확신을 가지고 있었기 때문에 개의치 않았어요. 또한 임원진들이 뒤에서 지원하고 계시기도 했고요. 그렇게 3년이 지나고, 우리가 개발한 상품과 우리가 개척한 시장이 회사 매출에 유의미한 부분을 차지하기 시작했습니다.”
홀러가 이끌던 혁신 부서가 ‘돈 먹는 하마’에서 ‘돈 뱉는 하마’로 변하자, 엑스페리안은 고객들을 대상으로 영업을 하거나 포트폴리오를 만들 때 데이터랩스의 그것도 같이 포함시키기 시작했다.
포토맥 비즈니스 서비스(Potomac Business Services)
신협 서비스 조직(Credit Union Services Organization)인 포토맥 비즈니스 서비스의 CEO 데빈 블룸(Devin Blum)은 “신협은 2000년대까지만 하더라도 철저하게 소비자들을 위한 금융 대출만 담당해왔다”고 말한다. “하지만 입지가 점점 좁아지고 순이익률이 계속해서 떨어졌죠. 그래서 기업들을 위한 대출업으로도 눈을 돌려야만 했는데, 그 분야에 대한 전문가도 없고 노하우도 없었어요. 그래서 딜레마에 빠졌습니다.” 당시 분위기에 대한 설명이다.
그래서 신협들 몇몇이 뭉쳤다. 회사를 하나 차리고 데빈 블룸을 고용해 대표로 앉혔다. “저 역시 소비자 대출업에 수년 간 몸 담아왔던 사람입니다. 하지만 IT 부서에 대부분 있었죠. 즉, 대출업에 대해 그리 잘 아는 사람은 아니었다는 겁니다. 그런데 갑자기 여기에 불려와 겨우 창업 자금 40만 달러를 가지고 기업 대출 회사를 차려 운영하게 되었습니다.” 그게 벌써 2007년도의 일이다.
“회사 창립 멤버는 딱 두 명이었어요. 진짜 창업자와 고용된 사장인 저, 이렇게요. 40만 달러를 가지고 뭔가 1년 안에 해내지 않으면 거리로 나앉게 생겼습니다. 뭔가를 만들어야만 했죠. 절박했습니다. 아무리 신용협동조합들이 뭉쳐서 만든 회사라고는 하지만요.”
물론 신협들이 블룸을 혼자 놔두고 지켜보고만 있지는 않았다. 조직 내 전문가들이 적극 블룸을 도와 기업 대출 시장을 조사하고 공부했다. “그러다가 2008년 경제 불황이 찾아왔어요. 많은 은행들이 대출을 중단했죠. 그 타이밍에 저희 회사는 오히려 대출을 더 해줬어요. 솔직히 돈이 필요한 기업들이 돈을 구할 수 있는 곳은 저희밖에 없었을 정도입니다.”
소비자들만을 대상으로 했던 신협 서비스 단체들이 평소부터 기업 대출 시장에 대해 조사해왔던 것과, 2008년 경제 불황을 기회로 삼은 것이 크게 작용했고, 포토맥 비즈니스 서비스는 성장의 발판을 다질 수 있었다.
에머기피(Emergifi)
또 다른 신협인 코포릿 센트럴 크레딧 유니언(Corporate Central Credit Union) 역시 성장이 꽉 막힌 느낌을 받고 있었다. 그래서 세 개의 자회사를 전액 출자로 만들어 각자 새로운 시장을 개척해나가도록 했다. 미리부터 ‘이윤’의 싹을 심어둔 것이다. 그 중 하나가 에머기피로, 2017년 봄에 창립돼 기술 시장 분야의 문을 계속해서 두드리고 있다.
“시작 당시 총 구성원은 37명이었습니다. 각자가 여러 가지 역할을 담당해야만 했죠. 신협이 만든 조직치고는 정말 작았습니다.” 에머기피의 CEO 그렉 투쇼스(Gregg Tushaus)의 설명이다. “지금도 저희 회사는 발전 중에 있고, 그래서 현재 많은 사람들을 영입하고 있습니다. 지금 당장은 영업 조직을 충원하고 있고요.”
투쇼스의 목표는 신협과 비슷한 금융 서비스를 하는 업체와 시장에, 기술적인 필요를 충당하는 기업을 만드는 것이다. “지금 당장 영업 이익을 목표로 두고 있진 않아요. 저희가 지향하는 서비스도 너무 비싸지 않게 가격을 책정할 예정이고요. 지금 IT 기술에 대한 수요가 너무 높아, 얼른 퍼트리지 않으면 시장 불균형이 극심해질 수밖에 없습니다.”
가격에 대한 부담을 낮추기 위해 투쇼스는 클라우드를 기반으로 한 서비스를 기획하고 있다. “클라우드를 기반으로 한 각종 IT 수요들을 이쪽 시장(신협)에서부터 채워나갈 전망입니다. 오피스 365 지원이라는 간단한 것부터 클라우드 백업 서비스, 데스크톱 및 보안 관리까지 아우르고 있기도 합니다. 이를 기반으로 더 확장해 나가겠지요.”
투쇼스는 이전에도 스타트업에서 일해 본 경험이 있다. “여러 스타트업 업체를 경험해봤습니다. 아마 그런 경험 때문에 제가 이곳 대표로 뽑힌 것이겠죠. 스타트업에서 제일 중요한 건 처음 뽑히는 인원들이에요. 그리고 처음에 저희 회사가 수주하는 프로젝트나 첫 상품이죠. 스타트업들에겐 이 ‘처음’의 것들이 제일 중요합니다. 다행히 코포릿 센트럴 크레딧 유니언 측에서 좋은 프로젝트들을 수주하는 데 큰 도움을 줬기 때문에, 그 부분에 대한 리스크는 부담하지 않아도 되는 게 저희 입장이긴 합니다.”
새로운 뭔가가 필요하다고 느끼고 있다면...
1) 필요를 찾아 채우라
엑스페리안은 혁신을 담당하는 부서를 하나 따로 만들었다. 그래서 기존 제품과 서비스의 질을 높이고자 했다. 포토맥은 어땠는가? 새로운 시장을 창출해야 할 필요성에 따라 움직였다. 에머기피 역시 신협 시장의 기술적 지원 필요성을 보고 사업 방향을 그쪽으로 잡았다. 이 세 개의 스핀오프 모두 ‘필요를 충족시키기 위해’ 자연스럽게 탄생했다. 혁신과 사업성이 항상 신선하고 파괴력 있는 아이디어로부터 나올 필요는 없다. 자연스러운 흐름에 충실한 것만으로도 큰 힘이 된다.
2) 고객이면서 후원자가 될 수 있는 형태가 유리하다
대기업들이 스핀오프 할 때 전액 출자해 자회사를 설립하거나 LLC(유한책임회사) 혹은 S코퍼레이션(소기업)을 세우는 것은 임원진들과 주주들을 그대로 가져가기 위함이다. 또한 이들은(즉 모기업은) 새로 세운 자회사의 첫 번째 및 주요 고객이 될 때가 많다. 그렇게 해서 오랜 기간 모회사에만 서비스를 제공할 수도 있지만, 보통은 그런 기반을 바탕으로 시장에 진출해 다른 고객들을 유치하며 독립해나간다. 기존 고객들에게 안정적인 서비스를 계속 제공할 수 있다는 것도 커다란 장점이다.
3) 경영 전문가를 반드시 영입하라
에머기피의 투쇼스가 좋은 예다. 포토맥의 블룸 역시(인터뷰에서는 다소 겸손한 모습을 보이긴 했지만) 수년 간 현장 경험을 가지고 있던 사람이다. 홀러 역시 기업 운영을 해본 사람이라 혁신 부서를 맡을 수 있었고 말이다. IT 스핀오프나 스타트업을 계획하고 있다고 해서 혹은 그에 준하는 부문 창설이 있다고 해서 기술적인 전문가만 영입해서는 안 된다. 반드시 경영에 대한 풍부한 경험이 있는 사람을 뽑아야 한다. 투쇼스가 말했듯 처음에 어떤 사람을 영입하고 고용하느냐가 스핀오프/스타트업의 흥망을 가른다.
4) 서두르지 말고 꾸준하게 가라
엑스페리안 데이터랩스는 처음부터 수익을 내지 않았다. 회사 자체적인 투자가 3년이나 진행됐다. 포토맥의 창립 자본은 40만 달러에 불과했다. 대출업이라는 걸 생각하면 맨 땅에서 시작한 것이나 다름없다. 그것도 직원 두 명이 전부인데 말이다. 에머기피는 어땠는가? 아직 1년도 되지 않은 만큼, 할 수 있는 작은 일부터 시작하고 있다. ‘작게 시작하는 것’이 생각보다 중요한 포인트다.
5) 고객이 항상 먼저다
작게 시작한 이들에게 제일 필요한 건 커다란 고객이 아니라 고객들에게서 들려오는 긍정적인 피드백이다. 이런 게 하나하나 쌓이고 뭉쳐 커다란 고객이 되고 성공이 되는 것이다. 지금 마주하고 있는 고객 한 명에게서 좋은 피드백을 듣기 위해선 서비스 제공에 최선을 다해야 한다. 사실 대기업들은 이 부분에서 큰 어려움을 겪는다. 소비자 한 사람 한 사람에게 다가가는 게 대기업들에겐 너무나 어려운 과제다. 그 부분이 그래서 틈새시장이 되기도 하고, 대기업 스핀오프라면 기업의 필요를 채우는 과정이 되기도 한다. 단지 ‘고객에게 최선을 다하라’는 상도덕적 차원의 얘기가 아니라 사업적 전략의 차원에서도 이는 대단히 중요하다.
[국제부 문가용 기자(globoan@boannews.com)]
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