모호한 개념, 혁신...생애주기별, 분야별로 쪼개서 생각해야
IT와 보안에 대한 기대, 보다 진취적인 것으로 변모 중
[보안뉴스 문가용 기자] IT 전문가들, 그것도 가장 최전선에서 앞서가고 있는 전문가들이라면 ‘IT 전문가가 말하는 혁신’이 무엇이며, ‘임원진이 말하는 혁신’이 무엇인지 잘 이해하고 있어야 한다. 하도 여기저기서 ‘혁신’을 외치고 있어서 진저리나게 싫을 수도 있지만, 그만큼 소비자의 경험을 부드럽게 해줄 신기술들이 많이 등장하고 있는 것도 사실이라 연구를 하지 않을 수가 없다. 혁신이란 무엇일까?
혁신의 용어 정리부터
어떤 사람들은 진정한 혁신이란 현재 시장에 파장을 불러일으키는 것이라고 말한다. 이런 사람들은 아이폰을 예로 들며 새로운 기술을 집약한 전자 기기가 우리 삶을 얼마나 크게 변화시키는지를 설명한다. 그런데 대부분 ‘사업 모델’과 ‘프로세스’의 측면의 혁신에 대해서는 언급하지 않는다. 새로운 기술이 사업 모델에 적용되면, 그것만으로 기업의 모습과 산업이 영원히 바뀔 수도 있는데 말이다.
즉, 많은 이들이 오해하고 있는 것처럼 혁신과 발명이 같은 뜻이 아니라는 것이다. 아이폰은 멋진 발명품이었지만, 혁신은 시장에서 일어났다. 새로운 아이디어와 개념을 구현하는 건 발명이고, 그것을 가지고 가치를 만들어내는 것이 혁신이다. 이 ‘혁신’에 대한 접근법은 두 가지가 있는데 ‘항목’과 ‘국면’이다.
1) 항목에 대해 먼저 살펴보자. 혁신의 다섯 가지 항목은 프로세스 혁신, 마케팅 혁신, 사업 모델 혁신, 관리 혁신, 상품 및 서비스 혁신이다. 이 다섯 개가 ‘혁신’이 접목되어야 할 부분 중 가장 권장 받는 항목이라고 볼 수 있다. 모호하게 ‘혁신을 꾀하자’가 아니라 프로세스, 마케팅, 사업 모델, 관리, 상품으로 잘게 쪼개서 보다 구체적으로 고민을 진척시킬 수 있다는 것이다. 이로써 그저 아이폰 같은 세상에 없던 멋진 기계에 대한 환상을 깨트릴 수 있다.
2) 그 다음은 국면이다. 한 제품의 기획, 제작부터 폐기까지 이르는 전 생애주기 중 한 곳에 혁신을 접목하는 개념이다. 아이폰 자체가 혁신이었다, 라고 표현하는 대신 아이폰의 어느 부분이 특히 혁신적이었다고 분해하는 것이다. 예를 들어 첫 등장부터 시장을 뒤흔드는 제품이라면 혁신이 첫 단계에 있었다고 말할 수 있다. 하지만 고객 서비스나 A/S 등에서도 혁신을 하는 서비스도 존재하고, 제품을 활용한 획기적인 사업을 진행하는 기업도 있다. 즉, 등장에서부터 판도를 뒤집어야 한다는 강박관념에서 벗어날 수 있게 해주는 개념이기도 하다.
혁신이 ‘간간히 터지는 사건’이라고 생각하는 것도 깨야 할 부분이다. 혁신은 한 번 터진 후 계속해서 축적해 나가야 하는 것이다. 새로운 솔루션이나 툴을 혁신적으로 도입했다면, 그걸 계속해서 업무 환경에서 활용해야 하는 것과 같다. 혁신에도 생애주기가 있다. 보통 ‘기획’에만 혁신을 도입하려 애쓰곤 하는데, 그것이 중요한 것은 분명하지만, 그 혁신이라는 걸 기본적인 표준으로 만들어내야 그 다음 혁신을 맞이할 수 있다는 걸 기억하자.
고객의 경험
지금까지 ‘혁신’이란 단어가 불러일으키는 오해들을 짚어봤다. 전 세계 CEO들 중 자사의 혁신에 만족하는 이가 6%도 되지 않는다는 통계가 있는데, 그 현상의 뿌리에는 혁신에 대한 위와 같은 오해들이 자리하고 있을 것이다. 사실 용어 정리가 되지 않으면 이야기도 되지 않는 법인데, 그런 과정 없이 회의만 소집해 혁신하라고 닦달하면 불만족스러운 결과가 나올 수밖에 없다.
여기까지 이야기가 진행됐고, 내부적으로 ‘혁신’에 대한 동의가 어느 정도 이뤄졌다면, 다음으로 생각할 것은 고객의 경험이다. 결국 기술의 발전과 혁신이란 것은 고객의 경험을 목적으로 한 것이 대부분이기 때문이다. 이전 시대에는 이를 ‘편리함의 추구’라는 식으로 표현해온 바로 그 개념이다.
기술의 발전은 여러 부분에서의 마찰을 줄여주는 것에 그 목적을 두고 있다. 그 마찰 중 하나가 끊임없이 더 나은 편리를 요구하는 사용자들의 경험 이다. 일단 고객을 두고 사업을 하기 시작한 조직이라면, ‘사용자 경험’에 대해 일반 소비자들이나 경쟁사들보다 더 깊은 이해를 하기 위해 애써야 한다. 사용자 경험이란 당장 사용에의 불편이나 편리함도 말하는 거지만, 미래의 기대치도 포함되어 있고, 눈앞의 인터페이스도 포함하지만 사업의 방향성과 서비스 구조 전체에 대한 개념도 포함되는 것이다. 왜 핀테크나 ‘창구 없는 은행’이 사람들에게 선호되는지 당신은 이해하고 있는가? 그것이 그냥 단순 ‘편리한 앱’ 개발만으로 이뤄낸 혁신이었을까?
우리 고객들의 경험에 대한 이해도가 높아졌고 답이 발견되었다면, 이를 임원진과 IT 부서가 제대로 공유하는 것도 중요하다. 자본주의 체재 아래 있는 기업들이라면 어차피 혁신의 중심이 ‘고객’일 수밖에 없다. 고객이 우리의 제품과 서비스를 어떻게 사용하는지 관찰하고 파악해 생산자가 아닌 고객의 눈으로 통찰을 해야 이게 가능해진다. 알아도 잘 안 되는 이유는 자기 영역을 지나치게 고집하기 때문이다. 생산자는 고객이 생산 의도대로 써주길 바라고, 소비자는 생산자가 자기 마음을 꼭 알아주길 바란다는 것이다.
가치의 공식화
하지만 고객이 거래처를 바꾸면, 기업만 손해를 본다. 피터 드러커도 “사업의 목적은 결국 고객을 늘리려는 것”이라고 말했다. 혁신을 꿈꾼다면, 고객의 가치를 내부적으로 더 확실히 해야 할 것이다. 그 가치란 걸 공식으로 표현해 보았다.
가치 = 성장 및 효과 / 예산 및 효율
이제 이 공식을 분석해보자. 가치는 기업이나 사업이 커지면 커질수록 높아지고, 효과라는 요소와도 정비례한다. 반대로 예산 지출이 높아지면 높아질수록 가치는 낮아지고, 효율을 높여주는 요소가 많아지면 많아질수록 낮아진다. 즉, 위 공식에 따르면 예산은 적게, 생산과 직접적인 상관이 없는 효율 상승 장치도 적게 하면서 동시에 성장과 효과를 높일수록 가치가 올라간다는 뜻이 된다. 너무 뻔한가?
IT 부서나 보안 부서가 여태까지 잘 인정받지 못했던 것도 바로 이 공식으로 설명이 가능하다. 보통 IT 부서나 보안 부서를 ‘예산’만 높이는 ‘효율성 목적의’ 요소로 봤기 때문이다. 그러므로 회사 제품이나 서비스 전체의 가치를 낮추는 것으로 여겨졌던 것이다. 하지만 이제 IT 기술이 있어야 효과를 높일 수 있고(양질의 경험을 제공), 회사의 성장도 IT 기술을 바탕으로 한다. 분자가 되거나, 분모를 줄일 수 있다는 걸 입증해야 전체의 가치와 결부되어 긍정적인 요소로서 평가되기 시작한다.
정보보안 역시 효율성을 위한 장치로서, 예산 삭감에 도움이 되는 정도로만 전체의 가치를 높여줄 수 있는 것처럼 취급받았다. 그러나 IT가 가치 상승을 시작하면서 정보보안에 대한 기대치도 덩달아 높아지고 있다. 되도록 낮은 비용으로 안전하게만 지켜줘, 그것이 보안이 할 일이야,를 넘어서고 있다는 것이다. 그래서 CEO들은 CISO와 CIO를 기획 회의에 동석시키고 싶어 하고, 고객 만족도 대책 회의에도 참여하기를 바라고 있다. IT와 보안 책임자가 사업 전략에 유의미한 변화를 가져오기를 기대하는 것이다.
결국 혁신의 물결이 매일 굽이치는 듯한 요즘, IT와 정보보안은 위의 가치 공식에서 분자 쪽으로 옮겨가야 하는 분위기다. 그걸 파악하고 읽어내는 것이 중요하다. 계속 분모에만 머물로 있다면, 아무리 충실하게 역할을 해낸다고 해도 결국 ‘인정’으로부터 거리가 먼 취급을 받게 될 테니까 말이다. 이는 그리 어렵지 않다. 고객의 경험을 중심으로 ‘혁신’을 바라본다면, 자연스럽게 분자에 놓인 자신을 발견하게 될 것이다.
글 : 더그 리더(Doug Reeder), NTT Data Services
[국제부 문가용 기자(globoan@boannews.com)]
IT와 보안에 대한 기대, 보다 진취적인 것으로 변모 중
[보안뉴스 문가용 기자] IT 전문가들, 그것도 가장 최전선에서 앞서가고 있는 전문가들이라면 ‘IT 전문가가 말하는 혁신’이 무엇이며, ‘임원진이 말하는 혁신’이 무엇인지 잘 이해하고 있어야 한다. 하도 여기저기서 ‘혁신’을 외치고 있어서 진저리나게 싫을 수도 있지만, 그만큼 소비자의 경험을 부드럽게 해줄 신기술들이 많이 등장하고 있는 것도 사실이라 연구를 하지 않을 수가 없다. 혁신이란 무엇일까?
[이미지 = iclickart]
혁신의 용어 정리부터
어떤 사람들은 진정한 혁신이란 현재 시장에 파장을 불러일으키는 것이라고 말한다. 이런 사람들은 아이폰을 예로 들며 새로운 기술을 집약한 전자 기기가 우리 삶을 얼마나 크게 변화시키는지를 설명한다. 그런데 대부분 ‘사업 모델’과 ‘프로세스’의 측면의 혁신에 대해서는 언급하지 않는다. 새로운 기술이 사업 모델에 적용되면, 그것만으로 기업의 모습과 산업이 영원히 바뀔 수도 있는데 말이다.
즉, 많은 이들이 오해하고 있는 것처럼 혁신과 발명이 같은 뜻이 아니라는 것이다. 아이폰은 멋진 발명품이었지만, 혁신은 시장에서 일어났다. 새로운 아이디어와 개념을 구현하는 건 발명이고, 그것을 가지고 가치를 만들어내는 것이 혁신이다. 이 ‘혁신’에 대한 접근법은 두 가지가 있는데 ‘항목’과 ‘국면’이다.
1) 항목에 대해 먼저 살펴보자. 혁신의 다섯 가지 항목은 프로세스 혁신, 마케팅 혁신, 사업 모델 혁신, 관리 혁신, 상품 및 서비스 혁신이다. 이 다섯 개가 ‘혁신’이 접목되어야 할 부분 중 가장 권장 받는 항목이라고 볼 수 있다. 모호하게 ‘혁신을 꾀하자’가 아니라 프로세스, 마케팅, 사업 모델, 관리, 상품으로 잘게 쪼개서 보다 구체적으로 고민을 진척시킬 수 있다는 것이다. 이로써 그저 아이폰 같은 세상에 없던 멋진 기계에 대한 환상을 깨트릴 수 있다.
2) 그 다음은 국면이다. 한 제품의 기획, 제작부터 폐기까지 이르는 전 생애주기 중 한 곳에 혁신을 접목하는 개념이다. 아이폰 자체가 혁신이었다, 라고 표현하는 대신 아이폰의 어느 부분이 특히 혁신적이었다고 분해하는 것이다. 예를 들어 첫 등장부터 시장을 뒤흔드는 제품이라면 혁신이 첫 단계에 있었다고 말할 수 있다. 하지만 고객 서비스나 A/S 등에서도 혁신을 하는 서비스도 존재하고, 제품을 활용한 획기적인 사업을 진행하는 기업도 있다. 즉, 등장에서부터 판도를 뒤집어야 한다는 강박관념에서 벗어날 수 있게 해주는 개념이기도 하다.
혁신이 ‘간간히 터지는 사건’이라고 생각하는 것도 깨야 할 부분이다. 혁신은 한 번 터진 후 계속해서 축적해 나가야 하는 것이다. 새로운 솔루션이나 툴을 혁신적으로 도입했다면, 그걸 계속해서 업무 환경에서 활용해야 하는 것과 같다. 혁신에도 생애주기가 있다. 보통 ‘기획’에만 혁신을 도입하려 애쓰곤 하는데, 그것이 중요한 것은 분명하지만, 그 혁신이라는 걸 기본적인 표준으로 만들어내야 그 다음 혁신을 맞이할 수 있다는 걸 기억하자.
고객의 경험
지금까지 ‘혁신’이란 단어가 불러일으키는 오해들을 짚어봤다. 전 세계 CEO들 중 자사의 혁신에 만족하는 이가 6%도 되지 않는다는 통계가 있는데, 그 현상의 뿌리에는 혁신에 대한 위와 같은 오해들이 자리하고 있을 것이다. 사실 용어 정리가 되지 않으면 이야기도 되지 않는 법인데, 그런 과정 없이 회의만 소집해 혁신하라고 닦달하면 불만족스러운 결과가 나올 수밖에 없다.
여기까지 이야기가 진행됐고, 내부적으로 ‘혁신’에 대한 동의가 어느 정도 이뤄졌다면, 다음으로 생각할 것은 고객의 경험이다. 결국 기술의 발전과 혁신이란 것은 고객의 경험을 목적으로 한 것이 대부분이기 때문이다. 이전 시대에는 이를 ‘편리함의 추구’라는 식으로 표현해온 바로 그 개념이다.
기술의 발전은 여러 부분에서의 마찰을 줄여주는 것에 그 목적을 두고 있다. 그 마찰 중 하나가 끊임없이 더 나은 편리를 요구하는 사용자들의 경험 이다. 일단 고객을 두고 사업을 하기 시작한 조직이라면, ‘사용자 경험’에 대해 일반 소비자들이나 경쟁사들보다 더 깊은 이해를 하기 위해 애써야 한다. 사용자 경험이란 당장 사용에의 불편이나 편리함도 말하는 거지만, 미래의 기대치도 포함되어 있고, 눈앞의 인터페이스도 포함하지만 사업의 방향성과 서비스 구조 전체에 대한 개념도 포함되는 것이다. 왜 핀테크나 ‘창구 없는 은행’이 사람들에게 선호되는지 당신은 이해하고 있는가? 그것이 그냥 단순 ‘편리한 앱’ 개발만으로 이뤄낸 혁신이었을까?
우리 고객들의 경험에 대한 이해도가 높아졌고 답이 발견되었다면, 이를 임원진과 IT 부서가 제대로 공유하는 것도 중요하다. 자본주의 체재 아래 있는 기업들이라면 어차피 혁신의 중심이 ‘고객’일 수밖에 없다. 고객이 우리의 제품과 서비스를 어떻게 사용하는지 관찰하고 파악해 생산자가 아닌 고객의 눈으로 통찰을 해야 이게 가능해진다. 알아도 잘 안 되는 이유는 자기 영역을 지나치게 고집하기 때문이다. 생산자는 고객이 생산 의도대로 써주길 바라고, 소비자는 생산자가 자기 마음을 꼭 알아주길 바란다는 것이다.
가치의 공식화
하지만 고객이 거래처를 바꾸면, 기업만 손해를 본다. 피터 드러커도 “사업의 목적은 결국 고객을 늘리려는 것”이라고 말했다. 혁신을 꿈꾼다면, 고객의 가치를 내부적으로 더 확실히 해야 할 것이다. 그 가치란 걸 공식으로 표현해 보았다.
가치 = 성장 및 효과 / 예산 및 효율
이제 이 공식을 분석해보자. 가치는 기업이나 사업이 커지면 커질수록 높아지고, 효과라는 요소와도 정비례한다. 반대로 예산 지출이 높아지면 높아질수록 가치는 낮아지고, 효율을 높여주는 요소가 많아지면 많아질수록 낮아진다. 즉, 위 공식에 따르면 예산은 적게, 생산과 직접적인 상관이 없는 효율 상승 장치도 적게 하면서 동시에 성장과 효과를 높일수록 가치가 올라간다는 뜻이 된다. 너무 뻔한가?
IT 부서나 보안 부서가 여태까지 잘 인정받지 못했던 것도 바로 이 공식으로 설명이 가능하다. 보통 IT 부서나 보안 부서를 ‘예산’만 높이는 ‘효율성 목적의’ 요소로 봤기 때문이다. 그러므로 회사 제품이나 서비스 전체의 가치를 낮추는 것으로 여겨졌던 것이다. 하지만 이제 IT 기술이 있어야 효과를 높일 수 있고(양질의 경험을 제공), 회사의 성장도 IT 기술을 바탕으로 한다. 분자가 되거나, 분모를 줄일 수 있다는 걸 입증해야 전체의 가치와 결부되어 긍정적인 요소로서 평가되기 시작한다.
정보보안 역시 효율성을 위한 장치로서, 예산 삭감에 도움이 되는 정도로만 전체의 가치를 높여줄 수 있는 것처럼 취급받았다. 그러나 IT가 가치 상승을 시작하면서 정보보안에 대한 기대치도 덩달아 높아지고 있다. 되도록 낮은 비용으로 안전하게만 지켜줘, 그것이 보안이 할 일이야,를 넘어서고 있다는 것이다. 그래서 CEO들은 CISO와 CIO를 기획 회의에 동석시키고 싶어 하고, 고객 만족도 대책 회의에도 참여하기를 바라고 있다. IT와 보안 책임자가 사업 전략에 유의미한 변화를 가져오기를 기대하는 것이다.
결국 혁신의 물결이 매일 굽이치는 듯한 요즘, IT와 정보보안은 위의 가치 공식에서 분자 쪽으로 옮겨가야 하는 분위기다. 그걸 파악하고 읽어내는 것이 중요하다. 계속 분모에만 머물로 있다면, 아무리 충실하게 역할을 해낸다고 해도 결국 ‘인정’으로부터 거리가 먼 취급을 받게 될 테니까 말이다. 이는 그리 어렵지 않다. 고객의 경험을 중심으로 ‘혁신’을 바라본다면, 자연스럽게 분자에 놓인 자신을 발견하게 될 것이다.
글 : 더그 리더(Doug Reeder), NTT Data Services
[국제부 문가용 기자(globoan@boannews.com)]
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[2024-04-24] 
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