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애자일, 실행하는 것이 아니라 되는 것이다
  |  입력 : 2017-07-05 11:13
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결정 내리고 받아들이는 문화, 윗선부터 바뀌어야
애자일이 필요한 이유는 고객의 신뢰가 바뀌고 있어서


[보안뉴스 문가용 기자] 이제는 애자일(agile)이란 것에 대해서 한 번쯤은 들어봤을 것이다. 어쩌면 그런 팀을 실제로 본 적이 있을 수도 있고, 회사에서 애자일 도입에 큰 신경을 쓰고 있을 수도 있다. 아마 그렇게 하고 있는 팀이나 회사는 부푼 꿈을 안고 있을 것이다. 소프트웨어 개발 회사로서 가지고 있는 모든 한계들을 애자일 하나로 뛰어 넘을 수 있을 것이라고 말이다.

▲ 일부만 변하는 게 이렇게 어색하다[이미지=iclickart]


하지만 실제 애자일이 시작된 현장에 가보면 희망이 제대로 실현되는 경우는 희박하다. 애자일에 투자한 돈 만큼의 성과를 가져갔다고 느끼는 곳도 거의 없다. 왜냐하면 애자일을 ‘실행한다’고 생각하기 때문이다. 애자일은 ‘하는 것’이 아니라 ‘되는 것’인데, 이 점을 이해하고 있는 곳은 거의 없다고 봐도 무방하다.

그렇다고 이게 기업이나 IT 책임자들의 잘못이라는 건 아니다. 좋은 전략을 만드는 것과, 그걸 실제 현장에 도입해 실행시키는 건 전혀 다른 일이다. 이 차이를 이해해야 올바른 곳에 돈과 자원을 투자할 수 있게 되고, 이 차이를 이해해야 비로소 애자일이 될 수 있다. 더 중요한 건 이 차이를 알아야 돈을 아낄 수 있다는 것이다. 그렇다면 그 차이란 건 무엇일까? 어떻게 해야 애자일이라는 전략을 제대로 돌릴 수 있게 되는 걸까?

이 점을 짚기 위해 개인적인 경험을 소개하고자 한다. 애자일과 관련된 컨설팅을 진행하다 보면 다음과 같은 질문을 많이 던진다.
1) 지금 현재 팀은 어떻게 구성되어 있습니까?
2) 워크플로우에 대해 구체적으로 설명해주실 수 있으십니까?
3) 기획 과정은 어떻게 됩니까?

그러면 돌아오는 대답들은 대부분 ‘숫자’와 ‘역할’, 보유하고 있는 ‘기술’과 ‘예상 가치’ 정도로 정리가 된 것들이다. 여기에 한두 가지 더해봤자 작업 프로세스 길이 정도다. 여기에 “팀워크가 매우 좋고 가족 같은 분위기입니다”를 추가하는 사람도 있다. 그러나 이 정도만 가지고 팀을 꾸려나가는 거면 애자일보다는 전통의 워터폴(waterfall) 방식이 더 나을 수도 있다. (정말 그렇다는 건 아니다.)

윗선이 바뀌어야 한다
애자일이 되려면 먼저 작업이 어떤 식으로 기획되고 진행되는지, 그리고 그에 맞는 인원 배치가 어떻게 이뤄지는지를 되돌아봐야 한다. 거기서부터의 조정이 불가피하다는 것이다. 상담을 하다보면 이 부분에서 파워포인트가 등장해 기대되는 수익이라든가 리스크, 예산, 자원에 대한 그래프와 통계치를 빼곡하게 나열한다. 하지만 나의 경우는 1) 얼마나 자주 기획을 하는지, 2) 누가 어떤 일의 어떤 단계에 참여하는지, 3) 시간과 노력이 얼마나 투자되는지를 묻는다.

한 번은 클라이언트가 위와 같은 질문들에 대해 1년에 71개의 프로젝트를 진행하도록 했으며, 현재 그 71개가 모두 한꺼번에 진행 중에 있다고 설명한 적이 있다. 그 이유는 해당 부서의 최상위 관리자가 성취 과정을 항상 보고 싶어 하기 때문이란다. 단지 ‘뭔가 진행되고 있다’는 걸 가시화시키기 위해 진행하는 프로젝트들이 대부분이라는 것이다. 그 때문에 “사실은 71개 중 절반 이상이 작년에 이월된 것”이라고 실토하기도 했다. 그리고 또 하나의 충격적인 발언을 이어붙이기까지 했다. “71개 중 올해 끝날 프로젝트가 하나도 없어요.”

이 사례가 무엇을 말해주는가? 애자일은 맨 위의 관리자 단계에서부터 받아들여야 한다는 것이다. 애자일이라고 해서 모든 프로젝트를 한 번에 진행할 수 있는 건 아니다. 그러니 시작해야 할 것들을 올바른 순서대로 맞춰 진행해야 한다. 또한 한 번에 진행할 수 있는 프로젝트가 최대 몇 개인지도 파악하고, 어떤 프로젝트가 특성상 오래 ‘진행 중’ 상태에 머물 수 있는지도 고려해야 한다. 개개인에 따라 하나를 완전히 끝내야 다른 작업에 착수할 수 있는 사람도 있다. 그저 회사 입장에서 이게 최우선이라고 정해줘서 딱딱 맞춰가야 하는 건 아니라는 것이다. 그게 최고의 방법이었다면 여태까지 우리가 경험한 그 많은 부작용들은 다 뭐란 말인가.

사업체가 ‘애자일’이 되어야 한다
시장은 매일 변화하는 요상한 생명력을 가지고 있다. 새로운 고객들이 등장하거나 새로운 요구 사항은 매일 잉태되고 빠르게 성장한다. 어제의 주인공이 하룻밤 사이에 죽어 없어지기도 한다. 그러니 이 변화에 맞추지 않고는 기업이 살아남기란 매우 힘들 수도 있다. 한 조직에 변화에 맞추려면 나아가야 할 방향을 선택하고, 좋은 아이디어를 뽑고, 그걸 계속해서 구현시켜 시장에 내놓고 고객의 반응을 본 후 바로 다음 기획에 반영시켜야 한다. 그리고 이 과정이 짧아야 한다.

그런 ‘혁신’의 과정을 짧게 하려면 어떻게 해야 할까? 각 단계별 기능들이 동시에 작동해야 한다. 하나 끝나고 다음 과정이 시작되는 방식은 시간을 절대 줄여주지 않는다. 또한 자동화가 핵심 요소다. 사람이 가진 속도의 한계를 자동화로 극복해내야 한다. 주기적으로 모든 기능을 담당하는 사람들이 만나 피드백과 아이디어를 주고 받는 것도 중요하다. 또한 목표가 ‘성취 가능한 영역’ 안에 있어야만 한다. 구체적이지 않은 목표에 맞춰 애자일이 진행될 리가 없다.

애자일 문화 지속하기
애자일이 된 기업들은 전략, 기능 수행, 회사 역량, 사내 문화가 한꺼번에 기획되고 만들어지며, 그걸 통해 실제 체감할 수 있는 변화가 일어난다는 걸 이해하는 기업들이다. 그건 이미 사람들이 프로젝트를 대하고 업무를 수행하는 방식이 달라졌으니 가능한 일이다. 사람이 달라진다는 건 문화적 변혁을 뜻한다. 결국 애자일을 유지하려면 개개인이 바뀌어야 한다는 것이다. 늘 배우고 싶어하고 발전에 목말라하는 성향으로 스스로가 바뀌어야만 애자일에 새로운 에너지가 공급된다.

다시 한 번 강조하지만 애자일은 실행의 문제가 아니라 되어야 하는 문제, 즉 기업 정체성을 건드리는 부분이다. 상위 관리자들의 의사 결정 과정부터 그 지시를 하달하고 받아들이는 방법, 팀워크의 개념과 각 개인의 업무 윤리까지가 다 연결되어 있다. 또한 항상 소통하고 항상 발전해야만 애자일의 커다란 바퀴가 멈추지 않는다.

애자일은 ‘항상 발전하고 항상 변화하며 항상 좋은 서비스를 제공한다’는 신뢰를 고객들에게 심어주기 위해 도입되고 있는 방법론이자 전략이다. 이론은 충분히 나왔다. 이제 이걸 가지고 기업들이 실제 변화를 일으켜야 할 때다. 왜냐면 시장이 그 쪽으로 이미 방향을 틀었기 때문이다.

글 : 더그 도커리(Doug Dockery)
[국제부 문가용 기자(globoan@boannews.com)]

Copyrighted 2015. UBM-Tech. 117153:0515BC
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