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IT 프로젝트를 성공적으로 완수해야 하는 것이 그 어느 때보다 중요한 시기가 됐다. 하지만 IT 프로젝트라는 것도 ‘사업적인 차원’에서 고민해야 하지, 기술적 차원으로만 바라봐서는 제대로 성과를 이뤄내기가 힘들다. 그렇기에 기술을 바라보는 여러 사람들의 시각차를 해결하는 게 급선무다.
[보안뉴스= 타일러 더 CTO, Broadridge] 기업을 이끌어가는 경영자들이 IT 담당자들에게 요구하는 것들 중 마법과 같은 것들이 종종 섞여든다. 최신 기술이라면 어떤 꿈이든 이루어줄 것처럼 여긴다. 물론 그들은 자신들이 뭘 요구하는지 제대로 이해하지 못한다. 그래서 IT 담당자들은 제발 이 경영진들이라는 사람들이 말이 되는 것을 요구하기를 바란다. 기술을 조금 더 이해하고, 조금 더 생각만 하면 말도 안 되는 주문을 하고 있다는 걸 알 텐데 왜 그러는 걸까, 라고 조금은 원망 섞인 마음으로 생각한다. 이러니 둘은 가까워지기가 힘들다.
브로드브리지(Broadbridge)가 발표한 ‘2023년 디지털 전환과 차세대 기술 연구’ 보고서에 의하면 경영진들의 절반이 “디지털 전환을 해야 한다는 건 알겠는데, IT가 어떤 기능을 담당해야 할지는 확실하게 모르겠다”고 한다. 기술 분야를 담당하고 있는 인력들 중 1/3 이상은 “경영진들이 IT와 테크 기술에 대한 이해도를 높여 무엇이 가능하고 무엇이 불가능한지 정도는 알아야 한다”고 답했다. 이 확연한 차이가 느껴지는가?
이 ‘확연한 차이’를 줄이려고 여러 조직들에서 갖가지 노력들을 진행하고 있지만, 모든 노력이 결실을 맺는 것으로 보이지는 않는다. 필자는 브로드브리지의 CTO로서, 우리 회사 내의 이러한 문제를 매일 고민한다. 기술 쪽 담당자들과 사업 쪽 담당자들 간 차이를 어떻게 줄여야 할까? 이 차이를 줄여야 각종 프로젝트를 성공적으로 진행할 수 있을 텐데... 결론은 올바른 목표 수립, 올바른 전략 수립, 의사 소통 채널 개설, 조직 구조 개편 등을 조화롭게 하는 것이었다.
목표 수립 : 비즈니스 결과에 초점을 맞추어
기술 팀과 경영진은 문제와 프로젝트에 각자 다른 시각을 가지고 있고, 그러므로 접근 방식도 다르다. 이 차이가 종종 내부 인원들 사이의 마찰로 이어지기도 한다. 이러한 문제를 해결하려면 먼저 양측이 모두 동의할 수 있는 회사 차원의 목표를 수립해야 한다. 접근법이 다를지라도 일단은 서로가 같은 곳을 바라보게 만들어두면 마찰 발생한다 하더라도 해결에 이를 수 있기 때문이다.
지금까지 IT를 바라보는 시각은 ‘어떤 기술과 프로그램에 얼마나 투자를 했고, 그것으로 인해 얼마나 수익을 거두었느냐?’에 집중되어 있었다. IT 전문가 스스로도 그랬다. 당연히 돈이 들어가면 이 정도는 파악할 수 있어야 한다. 하지만 그것이 전부는 아니다. 어떤 기술이 어떤 사업적 영향을 미치고 있느냐, 이것이 더 중요한 문제다. 사업적으로 긍정적인 영향을 미칠 수 있다는 것만 제시할 수 있다면 새로운 기술을 도입하는 문제에 대부분 사람들이 반대하지 않게 된다. 그러므로 참여를 유도하고 미래에 있을 마찰도 줄일 수 있다. 밑도 끝도 없이 ‘새 기술을 도입한다’고 통보하면 거부감이 드는 게 당연하겠지만 ‘이런 저런 사업적 장점을 가지고 있기에 새 기술을 도입하려 한다’고 설명해 준다면 분위기가 달라진다.
새로운 ‘좋은 영향’에 대한 기대감을 가진 경영진들은 IT 부서의 움직임에 주목하게 되지만, 그 기대감 때문에 인내하는 것을 그리 어렵지 않게 해내기도 한다. 시간이 좀 더 걸리는 것 같아도, 구축 후에 안정적으로 자리를 잡을 때까지 성과가 안 나는 것 같더라도, 조금은 더 버텨주는 게 보통이다. 또한 무엇을 기대해야 하는지를 알고 시작하는 것이기 때문에 무리한 요구도 덜 하게 된다.
전략 수립 : 결국은 우선순위를 결정하는 것
큰 목표를 세움으로써 조직 내 모든 인원들이 한 곳을 바라보게 했다면, 그들이 가지고 있는 마음 속 기대감을 충족시켜주어야 할 차례다. 아무리 목표가 분명해도 거기까지 가는 데 지지부진 시간만 계속 걸린다면 사기도 떨어지고 에너지도 줄어들 수밖에 없다. 큰 목표를 세분화 하여 여러 개의 단기 목표들로 전환하는 것을 필자는 추천한다. 그것이 전략이다. 목표를 짧게 짧게 가져감으로써 성과 달성을 보다 자주하게 한다면 주기적으로 사기를 높이고 에너지도 충전시킬 수 있게 된다. 그래야 서로에 대한 이해의 노력도 이어갈 수 있다.
예를 들어 주력 사업 프로세스가 진행되는 플랫폼을 전반적으로 디지털화 하기로 전사적으로 결정했다면 단기 목표가 특히 중요하다. 주력 사업 플랫폼을 바꾸는 건 회사 규모에 따라 다르긴 하지만 수년이 걸리는 프로젝트일 수도 있기 때문이다. 아무리 골방에서 IT 담당자들끼리 애를 쓰고 디지털화를 연구한다 해도 현장에서 경영진과 실무진이 아무런 변화를 느끼지 못하고 오히려 과도기의 불편함만 계속 체감한다면 회의감이 스멀스멀 들 수밖에 없다. 가장 임박하고, 가장 체감이 잘 될 만한 문제들을 단기적으로 다뤄줌으로써 실무진들이 편리함을 금방 체감할 수 있도록 하는 게 중요하다. 이게 전략이다.
의사 소통 채널 : 활발히 피드백 주고 받기
소통의 중요성이야 이미 널리 알려진 사실이라 필자가 이 부분에 대해 더 이야기할 필요는 없어 보인다. 다만 서로 별 생산성 없는 잡담하는 것으로 소통이 원활히 이뤄지고 있다고 착각하는 경우들이 종종 보이는데, 위험한 함정이라는 것만 짚고 싶다. 업무 환경에서 IT 담당자들과 경영진(혹은 실무진)의 소통이 잘 이뤄진다고 말할 수 있는 때는 서로가 유연하게 피드백을 주고받을 수 있을 때다. 위에서 설립한 큰 목표를 다 같이 이뤄가는 데 있어 문제를 자유롭게 제기하고 수정 방법을 가감없이 논의할 수 있어야 소통이라는 게 의미를 갖는다.
조직 구조의 개편 : 아무도 혼자 일하지 않도록
이건 여러 번 디지털 프로젝트를 진행하면서, IT 담당자와 경영진 간 격차를 해결하려 노력하면서 필자가 얻어낸 개인적인 노하우이다. 어떤 프로젝트이든 매니저를 최소 두 명 두는 것인데, 한 사람은 기술 쪽 이해도가 높은 사람으로 하고 다른 한 사람은 사업적 이해도가 높은 사람으로 지정하는 것이 비결이다. 디지털화 프로젝트에서는 이런 구성이 꽤나 긍정적으로 작용한다는 것을 필자는 여러 번 경험할 수 있었고, 필자의 회사에서도 이것을 인정하여 여러 지역 사무실에 이 모델을 퍼트리는 중이다.
서로 다른 이해도를 가진 사람 둘이 함께 일하게 하는 것만큼 격차를 빠르게 줄이는 방법은 없다. 물론 중간에 좌충우돌 하는 기간이 있기도 하고, 때로는 둘의 관계가 완전히 틀어지기도 한다. 그 어떤 시도도 100% 성공할 수는 없기에 이런 사례가 있을 수 있다는 것도 받아들이고 있다. 하지만 대부분은 한 프로젝트에 같이 참여함으로써 서로가 서로를 보다 깊이 이해하는 게 보통이었다. 프로젝트가 완료된 후 ‘왜 IT 쪽에 무리한 요구를 하는지 이제 알게 되었고, 어떻게 설명해야 하는지도 익히게 되었다’고 말하고, ‘왜 그 동안 IT 담당자들이 계속 안 된다고 말하는지 이해하게 됐으며, 어떤 요청을 해야 하는지를 알게 됐다’고 말하는 사람들이 압도적으로 많았다.
글 : 타일러 더(Tyler Derr), CTO, Broadridge
[국제부 문정후 기자(globoan@boannews.com)]
[보안뉴스= 타일러 더 CTO, Broadridge] 기업을 이끌어가는 경영자들이 IT 담당자들에게 요구하는 것들 중 마법과 같은 것들이 종종 섞여든다. 최신 기술이라면 어떤 꿈이든 이루어줄 것처럼 여긴다. 물론 그들은 자신들이 뭘 요구하는지 제대로 이해하지 못한다. 그래서 IT 담당자들은 제발 이 경영진들이라는 사람들이 말이 되는 것을 요구하기를 바란다. 기술을 조금 더 이해하고, 조금 더 생각만 하면 말도 안 되는 주문을 하고 있다는 걸 알 텐데 왜 그러는 걸까, 라고 조금은 원망 섞인 마음으로 생각한다. 이러니 둘은 가까워지기가 힘들다.
[이미지 = gettyimagesbank]
브로드브리지(Broadbridge)가 발표한 ‘2023년 디지털 전환과 차세대 기술 연구’ 보고서에 의하면 경영진들의 절반이 “디지털 전환을 해야 한다는 건 알겠는데, IT가 어떤 기능을 담당해야 할지는 확실하게 모르겠다”고 한다. 기술 분야를 담당하고 있는 인력들 중 1/3 이상은 “경영진들이 IT와 테크 기술에 대한 이해도를 높여 무엇이 가능하고 무엇이 불가능한지 정도는 알아야 한다”고 답했다. 이 확연한 차이가 느껴지는가?
이 ‘확연한 차이’를 줄이려고 여러 조직들에서 갖가지 노력들을 진행하고 있지만, 모든 노력이 결실을 맺는 것으로 보이지는 않는다. 필자는 브로드브리지의 CTO로서, 우리 회사 내의 이러한 문제를 매일 고민한다. 기술 쪽 담당자들과 사업 쪽 담당자들 간 차이를 어떻게 줄여야 할까? 이 차이를 줄여야 각종 프로젝트를 성공적으로 진행할 수 있을 텐데... 결론은 올바른 목표 수립, 올바른 전략 수립, 의사 소통 채널 개설, 조직 구조 개편 등을 조화롭게 하는 것이었다.
목표 수립 : 비즈니스 결과에 초점을 맞추어
기술 팀과 경영진은 문제와 프로젝트에 각자 다른 시각을 가지고 있고, 그러므로 접근 방식도 다르다. 이 차이가 종종 내부 인원들 사이의 마찰로 이어지기도 한다. 이러한 문제를 해결하려면 먼저 양측이 모두 동의할 수 있는 회사 차원의 목표를 수립해야 한다. 접근법이 다를지라도 일단은 서로가 같은 곳을 바라보게 만들어두면 마찰 발생한다 하더라도 해결에 이를 수 있기 때문이다.
지금까지 IT를 바라보는 시각은 ‘어떤 기술과 프로그램에 얼마나 투자를 했고, 그것으로 인해 얼마나 수익을 거두었느냐?’에 집중되어 있었다. IT 전문가 스스로도 그랬다. 당연히 돈이 들어가면 이 정도는 파악할 수 있어야 한다. 하지만 그것이 전부는 아니다. 어떤 기술이 어떤 사업적 영향을 미치고 있느냐, 이것이 더 중요한 문제다. 사업적으로 긍정적인 영향을 미칠 수 있다는 것만 제시할 수 있다면 새로운 기술을 도입하는 문제에 대부분 사람들이 반대하지 않게 된다. 그러므로 참여를 유도하고 미래에 있을 마찰도 줄일 수 있다. 밑도 끝도 없이 ‘새 기술을 도입한다’고 통보하면 거부감이 드는 게 당연하겠지만 ‘이런 저런 사업적 장점을 가지고 있기에 새 기술을 도입하려 한다’고 설명해 준다면 분위기가 달라진다.
새로운 ‘좋은 영향’에 대한 기대감을 가진 경영진들은 IT 부서의 움직임에 주목하게 되지만, 그 기대감 때문에 인내하는 것을 그리 어렵지 않게 해내기도 한다. 시간이 좀 더 걸리는 것 같아도, 구축 후에 안정적으로 자리를 잡을 때까지 성과가 안 나는 것 같더라도, 조금은 더 버텨주는 게 보통이다. 또한 무엇을 기대해야 하는지를 알고 시작하는 것이기 때문에 무리한 요구도 덜 하게 된다.
전략 수립 : 결국은 우선순위를 결정하는 것
큰 목표를 세움으로써 조직 내 모든 인원들이 한 곳을 바라보게 했다면, 그들이 가지고 있는 마음 속 기대감을 충족시켜주어야 할 차례다. 아무리 목표가 분명해도 거기까지 가는 데 지지부진 시간만 계속 걸린다면 사기도 떨어지고 에너지도 줄어들 수밖에 없다. 큰 목표를 세분화 하여 여러 개의 단기 목표들로 전환하는 것을 필자는 추천한다. 그것이 전략이다. 목표를 짧게 짧게 가져감으로써 성과 달성을 보다 자주하게 한다면 주기적으로 사기를 높이고 에너지도 충전시킬 수 있게 된다. 그래야 서로에 대한 이해의 노력도 이어갈 수 있다.
예를 들어 주력 사업 프로세스가 진행되는 플랫폼을 전반적으로 디지털화 하기로 전사적으로 결정했다면 단기 목표가 특히 중요하다. 주력 사업 플랫폼을 바꾸는 건 회사 규모에 따라 다르긴 하지만 수년이 걸리는 프로젝트일 수도 있기 때문이다. 아무리 골방에서 IT 담당자들끼리 애를 쓰고 디지털화를 연구한다 해도 현장에서 경영진과 실무진이 아무런 변화를 느끼지 못하고 오히려 과도기의 불편함만 계속 체감한다면 회의감이 스멀스멀 들 수밖에 없다. 가장 임박하고, 가장 체감이 잘 될 만한 문제들을 단기적으로 다뤄줌으로써 실무진들이 편리함을 금방 체감할 수 있도록 하는 게 중요하다. 이게 전략이다.
의사 소통 채널 : 활발히 피드백 주고 받기
소통의 중요성이야 이미 널리 알려진 사실이라 필자가 이 부분에 대해 더 이야기할 필요는 없어 보인다. 다만 서로 별 생산성 없는 잡담하는 것으로 소통이 원활히 이뤄지고 있다고 착각하는 경우들이 종종 보이는데, 위험한 함정이라는 것만 짚고 싶다. 업무 환경에서 IT 담당자들과 경영진(혹은 실무진)의 소통이 잘 이뤄진다고 말할 수 있는 때는 서로가 유연하게 피드백을 주고받을 수 있을 때다. 위에서 설립한 큰 목표를 다 같이 이뤄가는 데 있어 문제를 자유롭게 제기하고 수정 방법을 가감없이 논의할 수 있어야 소통이라는 게 의미를 갖는다.
조직 구조의 개편 : 아무도 혼자 일하지 않도록
이건 여러 번 디지털 프로젝트를 진행하면서, IT 담당자와 경영진 간 격차를 해결하려 노력하면서 필자가 얻어낸 개인적인 노하우이다. 어떤 프로젝트이든 매니저를 최소 두 명 두는 것인데, 한 사람은 기술 쪽 이해도가 높은 사람으로 하고 다른 한 사람은 사업적 이해도가 높은 사람으로 지정하는 것이 비결이다. 디지털화 프로젝트에서는 이런 구성이 꽤나 긍정적으로 작용한다는 것을 필자는 여러 번 경험할 수 있었고, 필자의 회사에서도 이것을 인정하여 여러 지역 사무실에 이 모델을 퍼트리는 중이다.
서로 다른 이해도를 가진 사람 둘이 함께 일하게 하는 것만큼 격차를 빠르게 줄이는 방법은 없다. 물론 중간에 좌충우돌 하는 기간이 있기도 하고, 때로는 둘의 관계가 완전히 틀어지기도 한다. 그 어떤 시도도 100% 성공할 수는 없기에 이런 사례가 있을 수 있다는 것도 받아들이고 있다. 하지만 대부분은 한 프로젝트에 같이 참여함으로써 서로가 서로를 보다 깊이 이해하는 게 보통이었다. 프로젝트가 완료된 후 ‘왜 IT 쪽에 무리한 요구를 하는지 이제 알게 되었고, 어떻게 설명해야 하는지도 익히게 되었다’고 말하고, ‘왜 그 동안 IT 담당자들이 계속 안 된다고 말하는지 이해하게 됐으며, 어떤 요청을 해야 하는지를 알게 됐다’고 말하는 사람들이 압도적으로 많았다.
글 : 타일러 더(Tyler Derr), CTO, Broadridge
[국제부 문정후 기자(globoan@boannews.com)]
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