디지털 혁신이라는 파도는 거스를 수 없는 물결이 되고 있다. 그러면서 IT 구조의 뒷받침을 해 주던 CIO들이 사업 전면에 나서게 되는 경우가 많이지고 있다. 이른 바 CIO의 역할 진화론이 대두되고 있는 이유다.
[보안뉴스 문정후 기자] 디지털 혁신이라는 파도에 뛰어든 기업들에서는 CIO의 역할 자체가 바뀌고 있다. 젠팩트(Genpact), MIT 슬론 CIO 심포지움(MIT Sloan CIO Symposium), 웨이크필드리서치(Wakefield Research)에서 지난 3월 합동으로 조사해 발표한 내용에 따르면 “CIO의 역할은 언제나 다채로웠으나 진보적인 문화를 가진 기업들에서는 기술을 활용한 사업적 변혁을 이끄는 역할 쪽으로 기울어져 가는 경향이 발견된다”고 한다.
쉽게 말해 슬슬 CIO가 새로운 IT 기술을 먼저 공부하고 이해함으로써 누구도 생각하지 못한 획기적인 사업 아이템을 들고 나오기를 기대하는 사람들이 많아지고 있다고 정리할 수 있다. 더 이상 새로운 게 나오지 않을 것만 같은 상황에서 CIO를 구세주처럼 바라보는 눈길들이 많아진다는 것이다. 기술만 이해하면 되었던 CIO가 이제는 회사 이윤까지 책임져야 하는 상황이 되었다. CIO가 적극 나서주기를 바라는 분야는 크게 다음과 같이 정리가 가능하다.
1. 판매와 영업 파트의 유기적인 협업 체제 마련
최대한 빨리 시장에 물건을 내놓고 서비스를 시작함으로써 수익 발생 시점을 앞당기려는 게 기업들의 가장 큰 미션이다. 그런 가운데 기업들은 레브옵스(RevOps)라는 팀을 꾸리기 시작했다. 레브옵스는 ‘수익’을 뜻하는 revenue와 ‘운영’을 뜻하는 operations를 합한 용어로, 수익에 관한 운영을 전담하는 팀을 말한다.
레브옵스 플랫폼을 제공하는 업체 클라리(Clari)의 로잘린 산타 엘레나(Rasalyn Santa Elena)는 “레브옵스에 투자한다는 건 투명성과 책임 소재를 명확히 하기 위한 시스템에 투자한다는 것”이라고 설명한다. “레브옵스는 문제를 해결하기에 알맞은 크기로 성장하는 것까지 사업 운영의 범주 아래 넣을 수 있게 해 줍니다. 수익과 성장이 예측을 넘어서지 않도록 조직 전체에 안정적으로 반복할 수 있는 프로세스를 만들고, 그것이 엄격하게 지켜지도록 하는 것이죠. 보통 레브옵스 팀은 영업과 판매를 담당하는 인원이 주축이 되지만 데이터 분석, 시스템 및 기술 운영, 유지 보수 인력들도 중요한 역할을 담당합니다.”
이는 곧 기업의 수익이 레브옵스의 알파와 오메가일지 모르지만, 분석, 시스템, 테크놀로지와 같은 IT의 기능 역시 핵심적인 역할을 담당한다는 뜻이 된다. 그러니 진짜 돈을 벌어야 하는 부서들이 CIO를 쳐다보게 되고, CIO 역시 수익 활동에 직접적으로 발을 담가야 하는 압박을 받게 되었다.
2. 전자상거래와 고객의 경험 향상
점점 더 많은 소비자들이 브랜드의 상품이나 서비스에 대한 ‘디지털 경험’을 하기 시작했다. 고객과 기업이 서로 관계를 형성해 가는 여정 어딘가에 디지털 기술을 활용한 요소가 투입되어야 한다는 것인데, 그러니 레브옵스는 점점 더 IT와 관련이 깊은 것이 되어가는 것이다.
이제 기업들은 각종 소셜미디어에서 자신들의 이미지를 건강하게 유지할 전략을 가지고 있어야 한다. 그러면서도 각종 데이터를 분석해 고객들 사이에서 나타나는 미묘한 트렌드도 잡아내야 하고, 그것에 대해 어떻게 반응을 해야 하는지도 기업 차원에서 결정할 수 있어야 한다. 웹사이트들은 항상 기능하고 있어야 하고, 그 어떤 오류나 일시 중단 사태는 없어야 한다. 온라인에서 진행되는 모든 프로세스들은 부드럽고 쉬워야 하며 동시에 매력적이어야 한다.
최근 PwC가 조사한 바에 따르면 고객들은 상품과 서비스를 고를 때 ‘고객 경험’을 최고로 만들어 주는 기업의 것을 선택할 가능성이 높다고 한다. 그러면서 PwC는 다음과 같은 질문을 던졌다. “그렇다면 최고의 고객 경험이란 무엇인가?” 여기에 대한 연구 진행 방법을 서술한 PwC는 그 답을 다음 몇 가지로 정리한다. 속도, 편의성, 안정성, 친절함, 인간미. 즉 기술을 활용해 고객과의 빠르고 편리한 접점을 만들되 인간의 느낌이 물씬 풍기도록 해야 한다는 것이다.
그러니 CIO가 앞장을 서서 혁신을 이끌어야 한다는 결론에 도달하게 된다. 그리고 그 CIO는 기술에만 능통한 게 아니라 사업적으로도 성공을 이끌어낼 수 있을 정도로 사업 프로세스와 수익 활동에 관심과 지식을 가지고 있어야 한다.
3. 새로운 제품의 개발
과거 3년 동안 필자는 새로운 사업을 시작하기 위해 기존의 회사를 떠난 CIO를 여러 명 만났다. 주로 원래 다니던 회사의 스핀오프를 담당하게 된 사람들이었다. 그것도 금융 업계에서 스핀오프 운영을 책임지고 있었고 말이다. 대부분은 온라인 뱅킹, 카드 서비스, 데이터 분석, 위험 평가 등의 사업 아이템을 다양하게 실험하고 있었지만 결국 이들의 공통되는 목표는 하나였다. IT 분야의 신기술을 활용해 새로운 제품/서비스를 만들어내는 것이었다. 그리고 그것을 통해 실질적으로 수입을 내는 것이었다.
기존의 CIO에게 스핀오프 사업의 통솔권을 주는 건 과거에는 생각할 수 없는 일이었다. IT 부서와 CIO는 늘 뒤에서 다른 사업부(특히 돈을 실제로 버는 사업부)의 활동을 지원해 주는 역할을 하는 사람들이었다. 하지만 많은 제품과 서비스가 디지털 공간으로 옮겨가는 때에 CIO는 뒷방에 머물 수만은 없게 됐다.
4. 서비스의 아웃소싱
최근 몇 해 동안 여러 조직들이 내부 IT 서비스를 가지고 수익 모델을 만들어 내는 데에 성공하기도 했다. 안에서 내부 인원들끼리만 사용하던 서비스나 도구를 외부의 파트너사나 고객들에게까지 공개하면서 생각지도 못한 기회를 얻어낸 것이다. 어떤 대형 은행은 내부적으로 가지고 있던 온라인 거래 처리 프로세스, 신용카드와 직불카드 관련 시스템, 대출 시스템, 보안 도구, 위험 분석과 평가 모델 등을 하나하나 상품화 하기도 했다.
작은 지역 은행들의 경우 의외로 필요한 모든 금융 시스템을 다 갖추고 있지 않다. 종합 금융 서비스를 제공하지 못하는 경우가 있고, 이를 위해 조심스러운 투자를 해가며 기능을 하나하나 늘려간다. 하지만 대형 은행 일부가 내부 시스템을 상품화하기 시작하니 작은 은행들에게는 선택지가 하나 더 생겼다. 높은 투자를 감행해 내부 시스템을 구축하는 것 외에, 좀 더 저렴한 비용을 내고 외부 대형 은행의 서비스를 빌려다가 쓰는 것이다.
이런 식의 파트너십은 아직 초창기 단계이긴 하지만 꽤나 건강한 ‘윈윈’ 모델이 될 수 있다. 지역 은행은 대형 은행의 시스템을 보다 저렴한 값에 사용함으로써 고객들에게 수준 높은 서비스를 제공할 수 있게 되고, 대형 기업은 이전에는 없었던 수익 창출의 경로를 확보하게 되는 것이다. 그것도 끊김없이 꾸준히 흐르는 구독 형태의 수익을 얻는 것이니 사업 안정화에 큰 도움이 된다.
심지어 여기서 한 발 더 나아가 IT 기능을 스핀오프 하는 사례도 생겨나기 시작했다. 이 스핀오프들은 주로 대형 기업의 서비스를 대여해 사용하는 소규모 은행들의 IT 체제를 구성하거나 관리하는 사업을 벌이는 사업체가 된다. 스핀오프의 경우는 위에서 언급했고, 꼭 스핀오프가 아니더라도 내부 IT를 활용하는 외부 고객이 생겼다는 것만으로도 CIO는 수익 활동에 직접 관여할 수밖에 없게 된다.
그래서...
사업들의 디지털화는 거스를 수 없는 물결이다. 아직 많은 기업들이 섣부른 디지털 변혁을 꾀하다가 실패하거나 예상 만큼의 성공을 거두지 못하기도 한다. 그렇다고 디지털화가 일시적인 유행이라는 뜻이 되는 건 아니다. 디지털화를 뒷받침해 주는 기술들은 점점 성숙해지고 있고, 이 기술들을 이용한 사업 모델 역시 하루가 다르게 새로워지고 있다.
현재 모든 조직들에서 IT 기술 혹은 디지털 기술을 제일 잘 알고 있는 건 CIO들이다. 그들의 지식은 보이지 않는 회사의 IT 인프라를 떠받치고 있다. 하지만 그 IT 인프라라는 것이 덩치를 키우면서 점점 세상 밖으로 나오게 됐고, CIO들 역시 그 모습을 바깥으로 드러낼 수밖에 없게 됐다. CIO들도 사업가가 되어야 하는 때다.
글 : 매리 셰클릿(Mary Shacklett), 회장, Transworld Data
[국제부 문정후 기자(globoan@boannews.com)]
[보안뉴스 문정후 기자] 디지털 혁신이라는 파도에 뛰어든 기업들에서는 CIO의 역할 자체가 바뀌고 있다. 젠팩트(Genpact), MIT 슬론 CIO 심포지움(MIT Sloan CIO Symposium), 웨이크필드리서치(Wakefield Research)에서 지난 3월 합동으로 조사해 발표한 내용에 따르면 “CIO의 역할은 언제나 다채로웠으나 진보적인 문화를 가진 기업들에서는 기술을 활용한 사업적 변혁을 이끄는 역할 쪽으로 기울어져 가는 경향이 발견된다”고 한다.
[이미지 = utoimage]
쉽게 말해 슬슬 CIO가 새로운 IT 기술을 먼저 공부하고 이해함으로써 누구도 생각하지 못한 획기적인 사업 아이템을 들고 나오기를 기대하는 사람들이 많아지고 있다고 정리할 수 있다. 더 이상 새로운 게 나오지 않을 것만 같은 상황에서 CIO를 구세주처럼 바라보는 눈길들이 많아진다는 것이다. 기술만 이해하면 되었던 CIO가 이제는 회사 이윤까지 책임져야 하는 상황이 되었다. CIO가 적극 나서주기를 바라는 분야는 크게 다음과 같이 정리가 가능하다.
1. 판매와 영업 파트의 유기적인 협업 체제 마련
최대한 빨리 시장에 물건을 내놓고 서비스를 시작함으로써 수익 발생 시점을 앞당기려는 게 기업들의 가장 큰 미션이다. 그런 가운데 기업들은 레브옵스(RevOps)라는 팀을 꾸리기 시작했다. 레브옵스는 ‘수익’을 뜻하는 revenue와 ‘운영’을 뜻하는 operations를 합한 용어로, 수익에 관한 운영을 전담하는 팀을 말한다.
레브옵스 플랫폼을 제공하는 업체 클라리(Clari)의 로잘린 산타 엘레나(Rasalyn Santa Elena)는 “레브옵스에 투자한다는 건 투명성과 책임 소재를 명확히 하기 위한 시스템에 투자한다는 것”이라고 설명한다. “레브옵스는 문제를 해결하기에 알맞은 크기로 성장하는 것까지 사업 운영의 범주 아래 넣을 수 있게 해 줍니다. 수익과 성장이 예측을 넘어서지 않도록 조직 전체에 안정적으로 반복할 수 있는 프로세스를 만들고, 그것이 엄격하게 지켜지도록 하는 것이죠. 보통 레브옵스 팀은 영업과 판매를 담당하는 인원이 주축이 되지만 데이터 분석, 시스템 및 기술 운영, 유지 보수 인력들도 중요한 역할을 담당합니다.”
이는 곧 기업의 수익이 레브옵스의 알파와 오메가일지 모르지만, 분석, 시스템, 테크놀로지와 같은 IT의 기능 역시 핵심적인 역할을 담당한다는 뜻이 된다. 그러니 진짜 돈을 벌어야 하는 부서들이 CIO를 쳐다보게 되고, CIO 역시 수익 활동에 직접적으로 발을 담가야 하는 압박을 받게 되었다.
2. 전자상거래와 고객의 경험 향상
점점 더 많은 소비자들이 브랜드의 상품이나 서비스에 대한 ‘디지털 경험’을 하기 시작했다. 고객과 기업이 서로 관계를 형성해 가는 여정 어딘가에 디지털 기술을 활용한 요소가 투입되어야 한다는 것인데, 그러니 레브옵스는 점점 더 IT와 관련이 깊은 것이 되어가는 것이다.
이제 기업들은 각종 소셜미디어에서 자신들의 이미지를 건강하게 유지할 전략을 가지고 있어야 한다. 그러면서도 각종 데이터를 분석해 고객들 사이에서 나타나는 미묘한 트렌드도 잡아내야 하고, 그것에 대해 어떻게 반응을 해야 하는지도 기업 차원에서 결정할 수 있어야 한다. 웹사이트들은 항상 기능하고 있어야 하고, 그 어떤 오류나 일시 중단 사태는 없어야 한다. 온라인에서 진행되는 모든 프로세스들은 부드럽고 쉬워야 하며 동시에 매력적이어야 한다.
최근 PwC가 조사한 바에 따르면 고객들은 상품과 서비스를 고를 때 ‘고객 경험’을 최고로 만들어 주는 기업의 것을 선택할 가능성이 높다고 한다. 그러면서 PwC는 다음과 같은 질문을 던졌다. “그렇다면 최고의 고객 경험이란 무엇인가?” 여기에 대한 연구 진행 방법을 서술한 PwC는 그 답을 다음 몇 가지로 정리한다. 속도, 편의성, 안정성, 친절함, 인간미. 즉 기술을 활용해 고객과의 빠르고 편리한 접점을 만들되 인간의 느낌이 물씬 풍기도록 해야 한다는 것이다.
그러니 CIO가 앞장을 서서 혁신을 이끌어야 한다는 결론에 도달하게 된다. 그리고 그 CIO는 기술에만 능통한 게 아니라 사업적으로도 성공을 이끌어낼 수 있을 정도로 사업 프로세스와 수익 활동에 관심과 지식을 가지고 있어야 한다.
3. 새로운 제품의 개발
과거 3년 동안 필자는 새로운 사업을 시작하기 위해 기존의 회사를 떠난 CIO를 여러 명 만났다. 주로 원래 다니던 회사의 스핀오프를 담당하게 된 사람들이었다. 그것도 금융 업계에서 스핀오프 운영을 책임지고 있었고 말이다. 대부분은 온라인 뱅킹, 카드 서비스, 데이터 분석, 위험 평가 등의 사업 아이템을 다양하게 실험하고 있었지만 결국 이들의 공통되는 목표는 하나였다. IT 분야의 신기술을 활용해 새로운 제품/서비스를 만들어내는 것이었다. 그리고 그것을 통해 실질적으로 수입을 내는 것이었다.
기존의 CIO에게 스핀오프 사업의 통솔권을 주는 건 과거에는 생각할 수 없는 일이었다. IT 부서와 CIO는 늘 뒤에서 다른 사업부(특히 돈을 실제로 버는 사업부)의 활동을 지원해 주는 역할을 하는 사람들이었다. 하지만 많은 제품과 서비스가 디지털 공간으로 옮겨가는 때에 CIO는 뒷방에 머물 수만은 없게 됐다.
4. 서비스의 아웃소싱
최근 몇 해 동안 여러 조직들이 내부 IT 서비스를 가지고 수익 모델을 만들어 내는 데에 성공하기도 했다. 안에서 내부 인원들끼리만 사용하던 서비스나 도구를 외부의 파트너사나 고객들에게까지 공개하면서 생각지도 못한 기회를 얻어낸 것이다. 어떤 대형 은행은 내부적으로 가지고 있던 온라인 거래 처리 프로세스, 신용카드와 직불카드 관련 시스템, 대출 시스템, 보안 도구, 위험 분석과 평가 모델 등을 하나하나 상품화 하기도 했다.
작은 지역 은행들의 경우 의외로 필요한 모든 금융 시스템을 다 갖추고 있지 않다. 종합 금융 서비스를 제공하지 못하는 경우가 있고, 이를 위해 조심스러운 투자를 해가며 기능을 하나하나 늘려간다. 하지만 대형 은행 일부가 내부 시스템을 상품화하기 시작하니 작은 은행들에게는 선택지가 하나 더 생겼다. 높은 투자를 감행해 내부 시스템을 구축하는 것 외에, 좀 더 저렴한 비용을 내고 외부 대형 은행의 서비스를 빌려다가 쓰는 것이다.
이런 식의 파트너십은 아직 초창기 단계이긴 하지만 꽤나 건강한 ‘윈윈’ 모델이 될 수 있다. 지역 은행은 대형 은행의 시스템을 보다 저렴한 값에 사용함으로써 고객들에게 수준 높은 서비스를 제공할 수 있게 되고, 대형 기업은 이전에는 없었던 수익 창출의 경로를 확보하게 되는 것이다. 그것도 끊김없이 꾸준히 흐르는 구독 형태의 수익을 얻는 것이니 사업 안정화에 큰 도움이 된다.
심지어 여기서 한 발 더 나아가 IT 기능을 스핀오프 하는 사례도 생겨나기 시작했다. 이 스핀오프들은 주로 대형 기업의 서비스를 대여해 사용하는 소규모 은행들의 IT 체제를 구성하거나 관리하는 사업을 벌이는 사업체가 된다. 스핀오프의 경우는 위에서 언급했고, 꼭 스핀오프가 아니더라도 내부 IT를 활용하는 외부 고객이 생겼다는 것만으로도 CIO는 수익 활동에 직접 관여할 수밖에 없게 된다.
그래서...
사업들의 디지털화는 거스를 수 없는 물결이다. 아직 많은 기업들이 섣부른 디지털 변혁을 꾀하다가 실패하거나 예상 만큼의 성공을 거두지 못하기도 한다. 그렇다고 디지털화가 일시적인 유행이라는 뜻이 되는 건 아니다. 디지털화를 뒷받침해 주는 기술들은 점점 성숙해지고 있고, 이 기술들을 이용한 사업 모델 역시 하루가 다르게 새로워지고 있다.
현재 모든 조직들에서 IT 기술 혹은 디지털 기술을 제일 잘 알고 있는 건 CIO들이다. 그들의 지식은 보이지 않는 회사의 IT 인프라를 떠받치고 있다. 하지만 그 IT 인프라라는 것이 덩치를 키우면서 점점 세상 밖으로 나오게 됐고, CIO들 역시 그 모습을 바깥으로 드러낼 수밖에 없게 됐다. CIO들도 사업가가 되어야 하는 때다.
글 : 매리 셰클릿(Mary Shacklett), 회장, Transworld Data
[국제부 문정후 기자(globoan@boannews.com)]
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